Vertriebsprojekte sind oft (und manchmal auch zurecht) von “Geheimniskrämerei” und dem dem Vertrieb eigenen Einzelkämpfertum geprägt. Dadurch werden aber die Mitarbeiter oder die Kunden in Vertriebsprojekte gar nicht, zu wenig oder zu spät eingebunden und können sich dann nicht gezielt und mit Engagement auf die Aufgabe vorbereiten (das gilt für die Kollegen und Mitarbeiter) oder keinen sinnvollen Beitrag mehr leisten (das gilt für die Kunden). Vor allem bei Pionierprojekten wird der Kreis der Mitarbeiter, zum Beispiel aus Gründen der Geheimhaltung, zu klein gewählt, um die Komplexität und die Novität eines solchen Projektes in den Griff zu bekommen. Kritisch sind Pionierprojekte vor allem dann zu sehen, wenn wir sie auch noch gemeinsam mit dem Kunden entwickeln. Hier ist in der Tat abzuwägen ob und gegebenenfalls wann wir den Kunden ins Projekt einbinden, denn einer besseren Qualität durch den Input des Kunden im Projekt selbst, steht die Gefahr des Know-How-Verlustes gegenüber.
Ein Beispiel:
Der neue Assistent der Vertriebsleitung soll zusammen mit dem Marketing die Absatzpotenziale für ein völlig neuartiges Produkt eruieren, das selbst unsere Key Account Manager bisher nur gerüchteweise kennen. In der Regel ist es notwendig den Kreis der Projektmitglieder hier größer zu fassen, um zu einer sinnvollen Einschätzung des Marktes zu kommen. Die Marktchancen sind eben gerade bei komplexen Produkten mit kleinen Zielgruppen über klassische Marktforschung nur sehr schwer zu erfassen. Das bedeutet, das wir den Kunden und die Vertriebsmitarbeiter früh und umfassend mit einbeziehen müssen, auch wenn dies ein Risiko in Sachen Geheimhaltung darstellt.