Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 6: Einfalt im Denken und Handeln

von Fred Geiger

Das Problem:

“Wenn Dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, so wirst Du jedes Problem als Nagel betrachten” – dieser Satz des amerikanischen Schriftstellers Mark Twain, beschreibt ein im Marketing und im Vertrieb allgegenwärtiges Phänomen, nämlich die Orientierung der Marketing- und Vertriebsarbeit am fachlich-biografischen Hintergrund der leitenden Protagonisten und an deren persönlichen Vorlieben. Das Alles (im schlimmsten Fall auch noch gepaart mit einem hohen Verschleiß an Führungspersonal) gefährdet wiederum in eklatanter Weise die sinnvolle strategische Ausrichtung der Marke, ja die des gesamten Unternehmens und damit den langfristigen Erfolg.

Die Realität:

Was mich am Marketing immer fasziniert hat, war, speziell im Teilbereich der Markenführung und -kommunikation, die Möglichkeit einem Produkt meinen ganz persönlichen Stempel aufdrücken zu können. Wie die meisten meiner Kollegen besitze ich zu Hause auch eine “Devotionaliensammlung” mit den von mir betreuten Produkten, deren Verpackungen, den Anzeigen, den TV-Spots, den Bildern von den Messeständen und all den anderen großen wie kleinen Vertriebs- und Marketingaktionen, die ich selbst in meinem Leben zu verantworten hatte und auf die ich mehr oder weniger stolz bin. Manchmal befallen mich aber durchaus Zweifel, ob das, was ich für “meine Marken” getan habe, wirklich dem Optimum entsprach.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 5: Mangelhaft organisierter Marketingeinkauf und unzureichendes Controlling

von Fred Geiger

Das Problem: Der Erfolg der Marketingarbeit wird in den meisten Unternehmen primär an der Effektivität gemessen, aber nur unzureichend an der Effizienz. Unter Effektivität versteht man ja “das Richtige tun”, sprich die grundsätzlich richtigen Entscheidungen zu treffen. Hier haben die Marketingabteilungen inzwischen, bedingt durch immer bessere Prozesse und immer besser ausgebildete Mitarbeiter ein hohes Niveau erreicht. Im Vergleich zu den meisten anderen Bereichen im Unternehmen, werden aber die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung (also “es richtig zu tun”) im Marketing nach wie vor nur unzureichend ausgeschöpft. So führen beispielsweise laut einer Studie von IBM sage und schreibe 79 von 100 befragten Marketingentscheidern in mittelständischen und größeren Unternehmen Marketingmaßnahmen durch, ohne dabei die Wünsche der Zielgruppe wirklich zu kennen. In anderen Unternehmensbereichen wäre so etwas völlig undenkbar. Oder können Sie sich vorstellen, dass ein Großteil Ihrer Buchhalter Buchungen vornehmen würde, ohne die Erwartungen des Wirtschaftsprüfers wirklich zu kennen? Wäre es denkbar, dass ein Vertriebsleiter aus 8 von 10 Kundengesprächen nur unzureichende Erkenntnisse über die Wünsche des Kunden mitbringt? Könnte ein Produktionsleiter 80 % seiner Produkte ausliefern, ohne deren letztendliche Qualität wirklich zu kennen? Im Marketing hingegen scheint eine solche Denk- und Vorgehensweise aber offensichtlich möglich zu sein.

Die Realität:

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 4: Inkonsequente und zu komplexe Markenführung

von Fred Geiger

Mit viel Getöse wird gerade die Kampagne “Umparken im Kopf” von Opel “abgefackelt”. Wieder einmal ein neuer Versuch, der Marke Opel wieder Leben einzuhauchen. Erinnern Sie sich noch an “Technik, die begeistert”, “Frisches Denken für bessere Autos”, “Wir lieben Autos”, “Eine Generation voraus” oder “Wir bauen Ihr Auto”? Jedes Jahr eine neue, frische, frohe und sinnfreie Botschaft, Slogans, die ebenso in Vergessenheit geraten sind, wie die Werte der Marke Opel. So vernichtet  ”Reklame” Milliarden € an Markenkapital.

Bei der neuen Opel Kampagne ist jetzt aber alles anders, hat man sich doch eine Marketingleiterin aus der Markenartikelindustrie geholt und sie, auch um die Bedeutung der Reklame im Hause Opel zu unterstreichen, auch gleich in den Vorstand berufen – einmalig für die Automobilindustrie. Und deshalb wird jetzt auch die Marke endlich strategisch stringent und operativ sauber nach allen Regeln der “Marketingkunst” geführt:

  • ein griffiger Slogan
  • eine Teaserkampagne zum Start
  • jede Menge prominente Testimonials von “Kloppo”  über Joachim Król bis hin zu Bettina Zimmermann und
  • “last but not least” genügend Geld

Ob diese “Umerziehung im Kopf” wirklich funktioniert? Daran kann man durchaus Zweifel hegen:

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil VI: “Der Mangel an Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit”

von Fred Geiger

Das Problem: Führungskräfte orientieren ihr Verhalten an den für ihre Karriere wichtigen Personen und dass sind eben die eigenen direkten Vorgesetzten, “graue Eminenzen” (d.h. Personen die in einer versteckten Hierarchie im Unternehmen wirken) oder Mentoren (offiziell ernannte oder wohlwollend die Führungskraft begleitende). Ihnen gemeinsam ist: Sie stehen hierarchisch höher. Diesen Personen gegenüber versuchen Führungskräfte ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das auch auf objektiver Zuverlässigkeit und auf ehrlicher oder gut gespielter Aufrichtigkeit basiert. Den eigenen Mitarbeitern hingegen, werden Werte wie Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit, nicht mit eigenem Beispiel vorgelebt, weil dies ja im Zweifelsfall zu Loyalitätskonflikten mit den oberen Etagen des Unternehmens führen kann.

Die Realität:

Jede Führungskraft befindet sich ja immer in einer Sandwichposition, d.h. es gilt sowohl die Wünsche der eigenen Mitarbeiter zu berücksichtigen, als auch die Forderungen des eigenen Chefs zu erfüllen. Das führt bei vielen Führungskräften zu einem paradoxen Verhalten: während man selbst höchst loyal und zuverlässig nach oben kommuniziert und wirkt, geschieht im Verhalten gegenüber den eigenen Mitarbeitern oft genau das Gegenteil. An Hand der Faktoren “Zuverlässigkeit” und “Aufrichtigkeit” lässt sich wohl, so plastisch wie bei keinen anderen Elementen des Führungserfolgs, das Spannungsfeld aufzeigen, in dem sich jede Führungskraft befindet und zwar völlig unabhängig auf welcher Führungsebene sie tätig ist. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum der Autor dieser Zeilen seine Tätigkeit als Selbständiger so liebt.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil V: “Inkonsequente und demotivierende Führung von Gesprächen”

von Fred Geiger

Das Problem: bedingt durch fehlende Erfahrung, mangelnde Sensibilität, die Fehleinschätzung von Personen und Situationen oder die schlichte charakterlich und/oder intellektuell bedingte Unfähigkeit zur Menschenführung werden (Kritik-) Gespräche inkonsequent und letztendlich für den Betroffenen demotivierend geführt.

Die Realität:

Personalführung ist ja per Definition “der begründete Versuch auf das eigene und auf fremdes Verhalten Einfluss zu nehmen”. Führung ist also kein naturwissenschaftliches Experiment vor der Schulklasse, bei dem man, auf Basis der entsprechenden physikalischen oder chemischen Kenntnisse, das Ergebnis voraussehen kann, wenn man sich denn nur an die Vorschriften hält. Führung ist vielmehr, der ständige Versuch der Führungskraft, etwas bei sich und den Mitarbeitern zu bewirken, um den Unternehmenserfolg langfristig zu steigern.

Schlagfertigkeit im Büro – bitte nicht nachmachen

von Fred Geiger

….gerade eben habe ich in SPON doch folgenden interessanten Artikel gelesen: www.spiegel.de/karriere/berufsleben/schlagfertig-im-buero-so-behaupten-sie-sich-bei-der-arbeit-a-953993.html

Was soll ich sagen? Ich war doch einigermaßen verblüfft, denn die dort vom “Schlagfertigkeitstrainer” dargebotenen Tipps wird doch hoffentlich keine vernünftige Sekretärin oder kein unbedarfter Studienabsolvent für bare Münze nehmen. Bemerkungen, wie sie dort einer Sekretärin in den Mund gelegt werden oder Tipps, die Späße rund um die körperlichen Unzulänglichkeiten eines Kollegen als besonders schlagfertige Retourkutsche empfehlen, würden in vielen Unternehmen zur augenblicklichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen.

Meine Empfehlung: schulen Sie statt Ihrer Schlagfertigkeit doch lieber Ihren Geist, Ihre Rhetorik und Ihr Geduld. Dann können Sie Angriffen jeglicher Art wirklich souverän begegnen.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil IV: “mangelnde Transparenz”

von Fred Geiger

Das Problem: Entscheidungen und die Wege dorthin werden den Mitarbeitern entweder nicht, unzureichend kurz oder unverständlich komplex dargestellt.

Die Realität:

Vielgepriesen im Rahmen von guter Corporate Governance, der Namensgeber für Organisationen wie “Transparency International” und inzwischen auch von Politikern bei Planungsverfahren immer wieder gelobt, ist “Transparenz” auch eine elementare Eigenschaft einer guten Führungskraft. Dabei ist im Rahmen der Personalführung die “Klarheit” der natürliche Zwilling der Transparenz, denn was hilft es in einem Teammeeting Entscheidungen transparent zu machen, wenn die Erklärung für diese Entscheidungen dann von den Mitarbeitern nicht verstanden wird. Leider belohnen viele Unternehmenskulturen aber Klarheit und Transparenz nicht oder nur unzureichend:

Beispiel 1:

Vor einigen Jahren hielt ich vor Einkäufern eines großen Versandhändlers ein Seminar zum Thema “Zielgruppen”. Dabei tat ich mir in der Vorbereitung etwas schwer, weil viele Informationen den Rang eines Staatsgeheimnisses hatten. Die drei Einkaufsbereichsleiter hatten zuvor über eine sündteure Unternehmensberatung eine Analyse und eine Empfehlung zu den Zielgruppen präsentiert bekommen. Der Umgang mit diesen Informationen war dann aber höchst befremdlich: ein Bereichsleiter kopierte seinen Mitarbeitern die entsprechenden Seiten aus der Präsentation, einer gab Informationen nur mündlich im direkten Gespräch weiter, der Dritte schließlich sperrte den Berichtsband in seinem Schreibtisch ein und Mitarbeiter durften nur in seinem Beisein darin blättern. Jetzt dürfen Sie raten, welcher dieser 3 Bereichsleiter wohl als der mächtigste Mann im Unternehmen galt.

Erschreckende Glaubenssätze in Sachen Führung

von Fred Geiger

Heute bin ich über einen Artikel in Focus Online gestolpert. Dabei bin ich mir nicht sicher, ob ich lachen oder weinen soll. Autor ist laut Focus Online:

Priv. Doz. Dr. med. Thorsten Kienast, Jahrgang 1968, ist Ärztlicher Direktor der Max Grundig Klinik in Bühl. Im Rahmen des neuen Klinik-Schwerpunkts „Psychologische Medizin“ betreut und behandelt der renommierte Psychotherapeut und Psychiater viele Unternehmer und Top-Manager

Nachzulesen unter: www.focus.de/finanzen/news/gastkolumnen/kienast/wertschaetzung-statt-druck-so-treiben-manager-ihre-mitarbeiter-zur-bestleistung_id_3545459.html

Hier zeigt sich wieder einmal, wie Glaubenssätze das Thema Mitarbeiterführung dominieren. Das zeigt sich ja schon am Linktitel, denn dort werden Mitarbeiter ja nicht zur Bestleistung “geführt” oder “motiviert”, sondern “getrieben”. Unter der (ja an sich positiven) Überschrift “Wertschätzung statt Druck” werden u.a. folgende, aus meiner Sicht tollkühne Thesen aufgestellt:

“Der Kern der Personalführung ist es emotionale und gedankliche Widerstände zu überwinden”

“die Anwendung psychotherapeutischer Strategien ist eine Kernfertigkeit der Führungskraft”

Dabei gilt es wohl, laut Priv. Doz. Dr. med. Thorsten Kienast, nur 5 verschiedene Strategien anzuwenden, um erfolgreich “wertschätzend” zu führen:

1.) Für eine wertschätzende Mitarbeiterführung reicht ein 10-minütiges persönliches Gespräch alle 2 bis 3 Monate!! aus

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil III: “sich vor unangenehmen Entscheidungen drücken”

von Fred Geiger

Das Problem: Fehlender Mut unangenehme aber auch notwendige Entscheidungen zu treffen und sie angemessen zu kommunizieren

Die Realität:

Seit vielen Jahren gebe ich für die WiSo Führungskräfte Akademie der Universität Erlangen-Nürnberg Seminare zum Thema Führungsgrundlagen und stelle für den Kurs, der aus rund 10 Modulen besteht, auch die Abschlussarbeiten. Basis dieser Arbeit wiederum ist ein typischer Arbeitstag im Leben einer Führungskraft und, so hoffe ich zumindest, praxisnahe und häufig auftauchende Aufgaben, die es im Laufe des Tages dann zu lösen gilt.

Mit welchen Mitteln bewältigen wir dabei unsere Führungsaufgaben? Mit Erfahrung (hier meine ich Lebens- und Berufserfahrung), mit Wissen (auch, aber nicht nur aus dem Lehrgang), durch Gespür (für Menschen und Situationen) und hin und wieder hoffentlich auch durch die Freude und Leidenschaft, die wir versprühen.

Mir wird bei der Korrektur der Arbeiten dabei immer ganz glasklar bewusst, dass der Führungsalltag viel häufiger als man glaubt, darin besteht, simple Entscheidungen zu treffen – angenehme und weniger angenehme. Meist erhalte ich von den Teilnehmern auch wirklich gute und durchdachte Lösungen, wenn es um entscheidungsorientierte Führung geht. Hier und da bin ich aber auch verblüfft, vielleicht sogar ein wenig enttäuscht, wie Führungskräfte (und solche die es werden wollen) Entscheidungen treffen und wie realitätsfern oft die Art und Weise ist, wie sie diese Entscheidungen kommunizieren.

Social Media – warum klassisches Marketing in Sozialen Medien nicht funktionieren wird

von Fred Geiger

Selten klug hat Peter Kruse den notwendigen Paradigmenwechsel im Marketing zu Papier, oder besser “zu Blog”, gebracht http://www.kircher-burkhardt.com/blog/netzkultur-guru-peter-kruse-empathie-wird-zur-schlusselkompetenz-von-unternehmen/ . Zwar sind die meisten Unternehmen inzwischen bereit Ressourcen (sei es Personal, sei es Geld) in Social Media zu investieren, nur glauben die meisten Unternehmenslenker und Marketingverantwortlichen nach wie vor, das Social Media wie klassische Marketingkommunikation funktionert, Social Media also simple “Reklame” in einer neuen Aggregatsform ist. Peter Kruse seziert in seinem Artikel sehr genau dieses intellektuelle und mentale Missverständnis. In der neuen Medienweilt geht es um die Erfolgsfaktoren Ehrlichkeit, Transparenz und Empathie und nicht mehr um neidisch gehütetes Herrschaftswissen und das gezielte, ja manipulative steuern von Botschaften. Die Zeiten für das Marketing werden damit aber nicht unbedingt schwerer, sie werden nur anders. Nicht zuletzt wird damit Social Media Marketing zu einer Aufgabe der obersten Führungsebene eines Unternehmens, zu einem zentralen Element der Corporate Governance, wenn wir den Begriff ganz allgemein als “gute Unternehmensführung” verstehen wollen.