10 Denkfehler im Marketing: Warum Erfolge die Basis weiterer Erfolge sind und Misserfolge weitere Misserfolge nach sich ziehen – Falling Knife Bias

von Fred Geiger

Falling Knife Bias

Der Begriff „Never catch a falling knife“ stammt ursprünglich aus dem Börsenhandel und besagt, dass man bei schon länger fallenden Kursen keine Aktie kaufen soll, auch wenn der Einstiegspreis noch so verlockend erscheint. Der Grund: meistens ist der Tiefpunkt doch noch nicht erreicht. Empirisch ist diese Börsenweisheit auch durchaus beweisbar. Allerdings stellt sich natürlich die Frage, was dabei „Henne und Ei“ sind: fallen die Kurse weiter, weil die Anleger an diese Theorie glauben oder gibt es tatsächlich fundamentale Gründe, die die „Falling Knife Theorie“ stützen? Generell gilt, auch wenn das der Anlageberater Ihrer Bank niemals zugeben würde, dass man Aktienkurse nicht verlässlich vorhersehen kann. Sämtliche wissenschaftliche Studien zu diesem Thema beweisen, dass Finanzberater, egal welche seriöse, unseriöse oder esoterische Methode sie anwenden, keine besseren Prognosen erzielt als ein Affe, der mit einem Dartpfeil auf einen Kurszettel wirft, und die „getroffenen“ Titel man dann wahllos einkauft. Das hat zumindest die renommierte Cass Business School aus London (die zu den Top 50 Wirtschaftsuniversitäten der Welt gehört) in einer Analyse über die letzten 43 Jahre herausgefunden. Aktienkurse entstehen schlicht durch die Summe der Erwartungen aller Marktteilnehmer und wenn diese in ihrer Mehrheit an die Falling Knife Theorie glauben, wird sich diese Prophezeiung auch ganz von selbst erfüllen.

Im Marketing finden wir dieses Phänomen auch: da gibt es einerseits Unternehmen, die es offensichtlich verstehen, so wie einst der antike phrygische König Midas, alles zu Gold zu machen. Ein Erfolg jagt den anderen und das Unternehmen, seine Mitarbeiter, seine Marken und seine Produkte sind „everybody´s darling“. Andere Unternehmen hingegen befinden sich trotz vergleichbarer Geschäftsmodelle, trotz einer guten Unternehmensstrategie und ähnlich erfahrenen wie qualifizierten Mitarbeitern, in einer verhängnisvollen Abwärtsspirale.  Ein Fehlschlag folgt dem nächsten, der Niedergang erfolgt vermeintlich unaufhaltsam und das Licht am Ende des Tunnels erweist sich als der entgegenkommende Zug.

Rein statistisch ist das natürlich Unfug, denn bekanntlich findet ja das blinde Huhn auch einmal ein Korn. So müssten Unternehmen wie Nokia im Mobilfunkbereich, Opel im Automobilbau oder Yahoo innerhalb der digitalen Geschäftsmodelle, doch wenigstens ab und zu einmal wieder ein großer Wurf gelingen, schließlich sind ja die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht von heute auf morgen verblödet und auch Märkte haben sich nicht über Nacht völlig verändert. Ein Grund: es ist eben oft der Falling Knife Bias, der den Niedergang, aber auch den Aufstieg von Unternehmen, Marken und Produkten maßgeblich beeinflusst. Dieser Mechanismus wirkt sich an zwei Fronten aus: auf dem Absatzmarkt und in der DNA des eigenen Unternehmens, sprich der Unternehmens- und Führungskultur.

Sie sind tot, Sie wissen es nur noch nicht..

Opel war einst die Marke der bürgerlichen Mitte und Fahrzeuge wie der Rekord, der Diplomat und der Omega rüttelten sogar eine Zeit lang am Podest der automobilen Oberklasse, die in den 70er Jahren noch ausschließlich von Mercedes-Benz und BMW dominiert wurde. Audi war zu dieser Zeit noch eine unbedeutende Spießermarke für „den Mann mit Hut und Prostatabeschwerden“, die Marke Volkswagen befand sich in heftigen wirtschaftlichen Turbulenzen und Importeure, egal ob aus Frankreich, Großbritannien oder Japan, hatten einen schweren Stand im deutschen Automobilmarkt.

Der Niedergang von Opel begann mit zwei fatalen strategischen Fehlentscheidungen – ob diese  ausschließlich bei General Motors in Detroit oder in enger Zusammenarbeit mit Opel in Rüsselsheim gefällt wurden, lässt sich heute nicht mehr zuverlässig sagen. Zum einen wollte man im Konzern „Weltautos“ bauen, sprich Fahrzeuge, die sich in einem sich zunehmend globalisierenden Automobilmarkt überall verkaufen ließen, zum anderen glaubte man, das Autos zu einem bloßen Commodity werden und daher Technik und Design unwichtiger werden, das Auto als Statussymbol an Bedeutung verlieren würde aber auf der anderen Seite das Preis-Leistungs-Verhältnis einen signifikanten Bedeutungszuwachs beim Autokauf bekommen wird. Im Rahmen der heutigen globalen gesellschaftlichen Trends erscheinen uns diese Denkansätze ungeheuer modern, visionär und logisch zu erscheinen, damals jedoch führten Sie zum Niedergang des einst führenden Automobilherstellers in Deutschland (Opel) und zur Insolvenz des einst größten Unternehmens der Erde (General Motors).

Während das Modell Opel Astra noch Anfang des Jahrtausends der härteste Wettbewerber des VW Golf war und über 4 Mio. Mal verkauft wurde, liegt er heute nur noch auf Rang 8 der Zulassungsstatistik in Deutschland mit gerade einmal 52.000 Einheiten im Jahr und ist damit noch das meist verkaufte Modell der Marke Opel. Während früher ein Opel Vectra für Außendienstmitarbeiter eine ernsthafte Alternative zum VW Passat oder zum Audi A 4 darstellte, ist der Opel Insignia heutzutage eher ein Exot in den Fahrzeugflotten der Unternehmen. Hinzu kam, dass durch eine  unglückliche Markenführung und ständig wechselnde Werbekampagnen, das Vertrauen in die Marke systematisch unterhöhlt wurde. Opel schreibt daher seit 1999 ununterbrochen rote Zahlen.

Aber warum ist Opel trotz all seiner Tradition, dem ja immer noch vorhandenen Wissen und dem Können seiner Ingenieure und dem gut aufgestellten Händlernetz, seit Jahrzehnten kein einziger Erfolg mehr gelungen? Ein Grund neben anderen: Falling Knife Bias.

Wenn Sie Menschen, egal welcher Rasse, Religion, Hautfarbe, Bildung, Geschlecht oder sexueller Orientierung befragen würden, wird sich eine Mehrheit für überdurchschnittlich intelligent halten (was rein statistisch ja gar nicht möglich ist) und auch für weitestgehend immun gegenüber äußeren Einflüssen. Häufig wird herauskommen, dass man selbstverständlich vorwiegend eigene Entscheidungen trifft und persönliche Empfehlungen, Werbung oder das Web allenfalls als unterstützend ansieht. Wir wollen in unseren Entscheidungen als mutig und unabhängig wahrgenommen werden, sind dies aber meist gar nicht. Selbst die größte Kriechernatur wird sich als Held wahrnehmen, die dem Vorgesetzten gestern im Teammeeting wieder einmal „die Meinung gegeigt hat“, obwohl er sich objektiv betrachtet kleinlaut und devot verhalten hat. Auch ist unsere Sozialisierung viel dominanter, als wir es zugeben. Als Beispiel: mit Ausnahme des einen oder anderen pubertären Ausbruchs, richten sich Kinder dann irgendwann doch im Kokon des schon von den Eltern gepflegten sozialen wie politischen Umfelds ein. Kurzum: Menschen sind in Ihrer Natur meist Opportunisten und Herdentiere. Und das ist auch der Grund, warum Opel kein großer Wurf mehr gelungen ist.

Die Marke ist ein klassisches „falling knife“. Während Sie früher vielleicht einen Opel Astra ins „Relevant Set“ aufgenommen haben, wenn es darum ging ein neues Fahrzeug der Kompaktklasse zu kaufen, schrecken Sie heute davor zurück. Sie vertrauen Opel aufgrund der negativen Schlagzeilen der letzten Jahre ganz generell nicht mehr, Ihr soziales Umfeld wird Ihnen vom Kauf eher abraten und ein objektives Urteil über die Qualitäten oder das objektive Preis-Leistungs-Verhältnis eines Opel, ist Ihnen deshalb nicht mehr möglich. Hinzu kommt, dass die Marke Opel durch die, aus meiner Sicht völlig verfehlten und so wenig souveränen wie teuren Werbekampagnen der letzten Jahre, nochmals gelitten hat. „Umparken im Kopf“ war aus meiner Sicht keine großartige Kampagne, wie es in der Fachpresse vielfach kolportiert wurde, sondern die Bitte, ja das Betteln, darum, jetzt die Marke doch endlich wieder zu mögen. Mutig und vorwärtsgewandt geht anders. Womit wir beim zweiten Faktor sind, der beim „Falling Knife Bias“ eine Rolle spielt: die Wirkung auf die Mitarbeiter und die Firmenkultur.

Warum die Notwendigkeit des Wandels zwar erkannt, aber nicht gehandelt wird…

Von Dante, dem italienischen Nationaldichter und Schöpfer der italienischen Sprache stammt der Satz: „Der Eine wartet, dass die Welt sich wandelt, der Andere packt sie kräftig an und handelt“. Gerade in Zeiten dramatischer Veränderungen, zum Beispiel durch den digitalen Wandel, benötigen wir an den Schaltstellen der Macht (bei Vorständen und Geschäftsführern) und den Schrittmachern für die Innovationskraft eines Unternehmens (im Marketing, im Vertrieb und in der Produktentwicklung) mutig (aber auch nicht hyperaktiv und kopflos) Handelnde und keine Zauderer. Buchhalternaturen und Controller haben nach meine Erfahrungen Unternehmen nur selten aus Krise geführt, gewinnen aber in „Falling-Knife-Situationen“ massiv an Macht. Es sind die grauen Mäuse und die geschickten „Politiker/innen“, die am Ende der dann nicht bewältigten Krise, die Türen des Unternehmens absperren und das Licht ein letztes Mal löschen. Alle anderen wurden vorher verschlissen oder gefeuert.

Eines meiner ersten Projekte als Selbständiger war die Begleitung einer großen Insolvenz. Es wurde eine Übergangsgesellschaft gegründet und ich sollte die dort lange Jahre tätigen etwa 30 Außendienstmitarbeiter in Sachen Marketing und E-Commerce schulen. Der Niedergang des Unternehmens, mit einstmals über 40.000 Beschäftigten, zog sich über Jahrzehnte hin und endete dann fast zwangsläufig in der Pleite. Was mich verblüffte: es stellte sich in den Gesprächen mit den Teilnehmern heraus, dass das auch jedem Einzelnen klar war und sich absolut niemand irgendwelchen Illusionen hingab.

Die Kultur des Unternehmens war, da durch einen Patriarchen gegründet und groß gemacht, immer konservativ, zahlenorientiert und zentralistisch. Dies stellte sich in Zeiten des Niedergangs als eine hochtoxische Kombination heraus. Denn dem Wandel, den die Unterhaltungselektronik (die Branche in der das Unternehmen einstmals Weltgeltung besaß) durchlaufen hat, war dieses Unternehmen nicht mehr gewachsen, weil finanziell, vor allem aber mental, die Möglichkeiten dazu gefehlt haben. So wurden in dieser Zeit vor allem die Mitarbeiter belohnt, die sich streng an die Vorgaben gehalten haben und nicht diejenigen, die den notwendigen unternehmerischen Mut besaßen. So erzählten mir mehrere AD-Mitarbeiter, dass die Zahl der Berichte und Statistiken, die sie liefern mussten über die Jahre immer mehr zugenommen hat, sich die Zeit beim und für den Kunden deutlich reduzierte und jeder darauf bedacht war, seine Spesenabrechnungen absolut „wasserdicht“ und damit enorm zeitaufwändig vorzunehmen, weil die (übrigens berechtigte) Angst umging, dass die Personalabteilung über fehlerhafte Reisekostenabrechnungen den notwendigen Personalabbau vorantreiben könnte. Tja – Falling Knife.

Ich habe ganz aktuell auch noch ein persönliches Erlebnis beizusteuern. Nach längerem hin und her habe ich ein Mehrfamilienhaus als Kapitalanlage erworben, das aus meiner Sicht klar alle Voraussetzungen für eine solide und langfristige Geldanlage erfüllt: eine gute Lage, ein sehr guter Zustand und eine vernünftige nachhaltige Rendite. Durch einen hohen Eigenkapitaleinsatz, war es möglich den notwendigen Kredit in 6 bis 8 Jahren vollständig zu tilgen. Hinzu kommt bei mir, ohne damit prahlen zu wollen, eine wirklich gute Bonität.

Problem bei diesem Objekt war allerdings, eine lückenlose Historie und 100 % genaue Zahlenwerke nachzuweisen, da es vom Vorgänger irgendwann einmal bei einer Zwangsversteigerung erworben wurde und sich der Vorbesitzer als nicht gerade kooperativ erwies. Für meine Hausbank stellte sich das als unüberwindbares Hindernis heraus. So konnte ich den Zeitraum der Renovierung schlüssig nur durch das Baujahr der Heizung nachweisen und die Wohnfläche lag ganz genau nur für das Gesamtobjekt vor, nicht jedoch für die einzelnen Wohnungen. Der Schriftverkehr mit meiner Bank umfasste am Ende nach vielen Wochen hin und her gefühlt ca. 150 Seiten, bis dann endlich ein Vertrag vorlag, den ich unterschreiben konnte.

Aufgrund der Situation, schließlich hatte ich den Notarvertrag schon unterschrieben und erwartete jeden Tag die Kaufpreisfälligkeit, hatte ich dann parallel bei der Interhyp, einem der neuen digital aufgestellten Dienstleister in diesem Bereich angefragt: nach Anfrage per Web folgte nach 2 Stunden ein Anruf, am nächsten Tag ein Termin von ungefähr 45 Minuten Dauer mit sofortiger Kreditzusage und innerhalb einer guten Woche ein unterschriftsreifer Vertrag.

Trotzdem wollte ich mich, bei übrigens auch noch schlechteren Konditionen, für meine Hausbank entscheiden: zum einen, weil ich seit Jahrzehnten treuer Kunden bin, zum anderen, weil mich ein guter Freund dort immer gut beraten hat.

Das Ende vom Lied war, dass meine Hausbank nach der Vertragsunterschrift noch weitere kurzfristig nicht erfüllbare Forderungen gestellt hat: so sollte ich alle sieben von Mietern bewohnte Wohnungen nochmals präzise abmessen oder mir alternativ von einem, selbstverständlich von mir zu bezahlenden, Bauingenieur oder Architekt die einzelnen Wohnflächen bestätigen lassen, weil die vorliegende Zeichnung nur schwer lesbar war. Dazu noch weitere Grundbuchauszüge und, und, und.. Der Witz dabei ist, dass sich eine Filiale meiner Bank in unmittelbarer Nähe befindet. Da hätte ja vielleicht einmal der Mitarbeiter der Immobilienabteilung seine Einschätzung abgeben können…

So endet dann eine langjährige Geschäftsbeziehung ohne jede Not. Warum wohl?  – „Falling Knife“.

Wie konnte es geschehen, dass meine Bank so unflexibel agierte? Die Erklärung könnte eine Kombination aus dem Sicherheitsdenken einer Kreditabteilung in Verbindung mit dem völlig unflexiblen Festhalten an Standardprozessen sein, denn auch hier werden in schwierigen Zeiten (was die Entwicklung des Aktienkurses der Bank beweist) diejenigen belohnt, die keine Risiken eingehen und sich haarklein an Vorgaben halten. Frustrierend ist das für die Vertriebsmitarbeiter, die der Bank jeden Tag neue Umsätze generieren sollen und dann durch zum Teil schon fast belustigende bürokratische Stilblüten und absurde Forderungen, konterkariert werden. Falling Knife eben.

Ich denke abschließend, dass so auch das alte Rom aus der Geschichte verschwand. Rom ist untergegangen, weil sich die Bürger längst abgewandt hatten und kein Soldat, zumindest aus der autochthonen Bevölkerung, mehr bereit war, für das Römische Reich zu kämpfen. Die  Bürokratie hingegen hat an diesem Tag garantiert immer noch perfekt funktioniert, bestimmt noch in der Stunde der Abdankung des letzten Kaisers, den einen oder anderen revisionssicheren Prozess kreiert und sich schon Gedanken über neue Formblätter für ein dann nicht mehr existierendes Gemeinwesen gemacht.…  Typischer Fall von „Falling Knife Bias“