10 Denkfehler im Marketing – warum uns ein ausgeprägtes Selbstvertrauen in den Abgrund reißen kann…

von Fred Geiger

Carl von Clausewitz war ein preußischer Generalstabsoffizier zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Er lebte in einer Zeit großer Umbrüche: die französische Revolution, der Siegeszug der Revolutionsheere gegen die Fürsten Europas, der Aufstieg Napoleons, die katastrophale Niederlage der preußischen Armee bei Jena und Auerstedt gegen das napoleonische Heer, gefolgt vom Untergang des alten und der Erschaffung des neuen preußischen Staates, der gescheiterte Russlandfeldzug Napoleons (wo er nach seiner Entlassung aus dem preußischen Militärdienst auf russischer Seite kämpfte), danach die Restauration der alten Mächte – all dies hat er erlebt und zum Teil auch selbst gestaltet. Sein posthum (Clausewitz starb 1831 an der Cholera) erschienenes Buch „Vom Kriege“ ist ein Standardwerk der militärischen Strategie und der politischen Lehre, geschrieben in einer Zeit fundamentaler gesellschaftlicher wie politischer Umbrüche, die der heutigen erstaunlich ähnelt.

Clausewitz gilt auch heute noch als der vielleicht bedeutendste Militärstratege der Weltgeschichte und er beschrieb wohl auch als Erster den Zusammenhang zwischen Politik, der hohen Kunst der Diplomatie und der Führung brutaler und rücksichtsloser Kriege. Seinem Buch entstammt zum Beispiel der Satz „Krieg ist eine bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“. Wenn wir Marketing als ein politisches, vielleicht auch ein wenig als militärisches Spiel begreifen, kann uns dieser zeitlose Klassiker (der allerdings im Original nur schwer verdaulich ist, weil er sich einer komplizierten altertümlichen Sprache bedient) wirklich helfen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und fundamentale Fehler zu vermeiden.

Ein bekannter Satz von Clausewitz lautet sinngemäß: „Ein Plan, der gelingt ist kühn, ein Plan, der misslingt ist tollkühn“, sprich zwischen dem mit Mut errungenen Triumph und einer durch Übermut erlittenen Niederlage, liegt nur ein schmaler Grat. In der Welt des Marketing begegnet einem dieses Phänomen immer wieder. Gerade im Marketing finden wir sehr viel öfter Akteure mit ausgeprägtem Selbstvertrauen, hoher Eloquenz und kühnen Visionen, als im Personalwesen, dem Controlling, der Produktentwicklung oder der Bilanzbuchhaltung.

Wenn wir uns unserer Überlegenheit zu sicher sind – Overconfidence Bias

Weil es schon so viele Jahre her ist, kann ich ja ganz offen darüber berichten: nach einigen Jahren in meiner ersten beruflichen Station im Marketing, bei einem bekannten patriarchalisch- inhabergeführten Markenartikelunternehmen, habe ich mich beruflich neu orientiert. Gleich mein erstes Vorstellungsgespräch führte mich zu einem weltumspannenden Sekt- und Spirituosenhersteller. Das Gespräch verlief nach meiner Erinnerung ordentlich, bloß wollte der Funke der Begeisterung, den der dortige Marketingleiter versprühte, nicht recht auf mich überspringen. Er erklärte mir feurig und leidenschaftlich, dass er ja (wie er des Öfteren betonte)  immerhin aus einer leitenden internationalen Position von Procter & Gamble, vor einem halben Jahr zum Unternehmen gestoßen sei. Das Ganze nur aus lauter Sendungsbewusstsein, echter Heimatliebe und einer messianischen (weil auch dringend notwendigen) Veränderungsvision für das Unternehmen und seine „core brands“. Deshalb habe er auch, sofort nach Amtsantritt, von einer bekannten internationalen Designagentur die meisten Produkte des Unternehmens neu gestalten lassen, um damit – nach Jahren des Stillstands – jetzt junge Zielgruppen zu erschließen. Immerhin hat er intern wohl so überzeugt, dass niemand diesen neuen Weg ernsthaft in Frage stellte.

Die Etiketten der neuen Flaschen waren jedenfalls nicht mehr wiederzuerkennen und als Höhepunkt meines Vorstellungsgesprächs zauberte er aus seinem Schreibtisch eine neu gestaltete Flasche einer der bekanntesten Sektmarken. Das bisherige Design war in der Tat etwas altbacken: ein pseudotraditionelles Wappen, viel Gold und eine Schrift, die irgendwie frakturahaft wirkte. Die neue Flasche hatte bis auf den Markennamen überhaupt nichts mehr mit dem Vorgänger gemein. Aus einer „Rentnerplörre“ sollte per Zeitreise, praktisch über Nacht, ein „Lifestylegetränk“ werden: kein Wappen, dafür eine großflächige, m.E. nach wohl unter dem Einfluss berauschender Substanzen entstandene stylische Grafik und eine serifenlose, schlanke, klar lesbare Typographie zeichneten den Neuauftritt aus. Auch der Zusatz „Gold“, der den Markennamen bisher ergänzte, wurde getilgt und durch „trocken“ ersetzt. Meine spontan geäußerten Bedenken, ob man da nicht die alten Kunden (der Sekt war meines Wissens nach damals sogar Marktführer) aufgrund der gewagten Gestaltung der neuen Flasche verlieren, aber  die angestrebte Zielgruppe wohl aufgrund des verstaubten Markenimage kaum erreichen würde, fegte der Marketingleiter hinfort. Er könne die Unfehlbarkeit seiner Entscheidung durch wissenschaftlich fundierte Marktforschung belegen. Sein Weg (Sic!) wäre alternativlos (und das fast zwei Jahrzehnte vor Angela Merkel!).

Sie ahnen es schon: ich habe den Job nicht bekommen, war aber vom Selbstvertrauen und vom überwältigenden Auftritt meines Gegenüber ganz ehrlich und wirklich nachhaltig beeindruckt. Das Ende vom Lied war dann aber weniger beeindruckend: der Relaunch wurde zeitnah vollzogen, die Marke verlor damit unmittelbar und für immer die Marktführerschaft und dieses Beispiel findet sich inzwischen sogar in Lehrbüchern über gescheiterte Marketingstrategien wieder.

Für mich habe ich daraus folgende Lehren gezogen: die uns im Marketing anvertrauten Marken sind wichtiger als wir, Bescheidenheit und die Demut vor der Arbeit der Vorgänger sind ein guter Ratgeber und durch ein überzogenes Selbstwertgefühl können wir uns vielleicht gegen Widerstände und tradierte Denkmuster besser durchsetzen, aber wir gefährden damit (und das oft nur als simple Sachbearbeiter oder Gruppenleiter in der Marketingabteilung) am Ende nicht nur unser berufliches Fortkommen, sondern vielleicht sogar die Existenz von Arbeitsplätzen im Unternehmen. Ein Buchhalter oder Gebietsverkaufsleiter hat diese Machtfülle und diese Verantwortung in der Regel nicht – gehen wir also viel bewusster damit um.

Warum es wichtig ist rechtzeitig aufzugeben – Sunk Cost Fallacy

Wenn wir schon „vom Krieg“ gesprochen haben: laut Al Ries (einem der bekanntesten amerikanischen Marketingberater) wird wohl nirgendwo in der modernen Industriegesellschaft mehr Geld vernichtet als im Marketing. Nur kriegerische Handlungen würden, laut Al Ries und seinem Kollegen Jack Trout, mehr Ressourcen pulverisieren. Vielleicht mag Ihnen diese These des inzwischen übrigens schon 91jährigen Ries überzogen vorkommen, aber unprofessionelle Marketingprozesse und ineffizient geplante Marketingprojekte führen in der Praxis deutscher Marketingabteilungen in der Summe tatsächlich zu hohen Milliardenverlusten. Ein wesentlicher Grund hierfür ist das psychologische Problem der Verlustangst, das u.a. eben das Phänomen der Sunk Cost Fallacy zur Folge hat.

Den Sunk Cost Fallacy machen sich übrigens auch die Spielhölle und das noble Casino zu Nutze. Rational ist es natürlich überhaupt schon grober Unfug zu glauben, man könne im Spielcasino durch Geschick (beim Black Jack geht das aber tatsächlich) oder Glück sein Vermögen vermehren. Einer der Gründe heißt auch hier „Sunk Cost Fallacy“. Wie funktioniert dieser gefährliche Trick, der uns schon seit Anbeginn der Zeit getäuscht hat? Sie gehen ins Spielcasino und setzen konservativ immer auf „rot“ und im Laufe der nächsten halben Stunde verlieren Sie sagen wir einmal 200 €. Jetzt hören Sie aber nicht auf, sondern glauben, dass in der nächsten halben Stunde das Glück zurückkommen wird, denn es müsste jetzt ja rein statistisch öfter „rot“ kommen. Das ist aber nicht der Fall: Zahlen und Farben haben keine Erinnerung und auch in nächsten halben Stunde kann die Verteilung von „rot“ und „schwarz“ ähnlich sein wie in der halben Stunde davor. Deshalb verdienen Spielcasinos Millionen.

Ihr Marketing ist nun hoffentlich kein Spielcasino, aber manche Marketingmanager arbeiten so als wenn sie am Roulettetisch sitzen. Wir stoßen zum Beispiel ein Marketingprojekt an und sehen, wie es vom Aufwand her aus dem Ruder läuft, eine Timeline und eine Budgetvorgabe nach der anderen gerissen wird und wir nach einem halben Jahr 300 Manntage (oder sagt man jetzt Menschtage?) und 200.000 € in den Sand gesetzt haben. Unser Glaube ist aber gemeinhin: noch eine letzte Anstrengung, noch einmal 100.000 € und das Ende des Tunnels wird sichtbar und die wunderbare Welt nach dem Tunnelausgang ist ja jetzt schon zum Greifen nah.

Die Realität ist so einfach wie bitter: es gibt i.d.R. nach den einschlägigen Statistiken rund um Marketingprojekte und den langjährigen Erfahrungen von Managern keinen objektiven Grund an Besserung zu glauben. Ich jedenfalls habe noch nie erlebt, dass unter den Erwartungen liegende Umsatzzahlen spontan ins Positive gedreht haben, aus dem Ruder gelaufene Produktionskosten dann wieder sinnvoll und ohne Einschnitte in die Substanz ausgeglichen werden konnten und massive zeitliche Verzögerungen wieder aufgeholt wurden. Aber wer traut sich schon, die richtige Entscheidung in aller Konsequenz zu treffen? Zum Beispiel das Projekt, trotz allen Aufwands und Engagements, jetzt, heute und auch endgültig abzubrechen und alle Unterlagen im Innenhof des Verwaltungsgebäudes einer feierlichen Feuerbestattung zuzuführen. Dabei wäre es wahrscheinlich völlig folgerichtig diesen Schritt zu gehen. Lieber 200.000 € abschreiben als weitere hohe Beträge auf die „falsche Farbe“ zu setzen. Gutes Geld hoffentlich nicht noch schlechtem Geld hinterherwerfen. Unsere eigene menschliche Unzulänglichkeit hindert uns aber daran und so ist die Sunk Cost Fallacy in der DNA vieler Unternehmen fest eingebaut und führt zu einer immensen Verschwendung von Geld, Geist und Ressourcen.

Wie können wir hier Abhilfe schaffen? Ganz einfach, indem wir ein System mit ehernen Regeln schaffen, das stärker ist als unsere eigene menschliche Schwäche. Ein Beispiel ist ein großes Maschinenbauunternehmen, das alle Marketing-, Vertriebs- und Entwicklungsprojekte mit festen Meilensteinen ausgestattet hat.

Konkret: wird bei einer Marketingkampagne eine bestimmte vereinbarte und realistische Kennziffer nicht erreicht (zum Beispiel Bekanntheits- und Sympathiewerte in einem Testgebiet), gibt es einen weiteren Test. Ist dieser nicht erfolgreich wird das Projekt abgebrochen. Ziel ist es dabei bis zu dieser ersten Hürde nicht mehr als 20 %  des Gesamtbudgets zu verbrauchen. Beim nationalen Roll-Out der Kampagne, nach dem Verbrauch von dann weiteren 50 % des Budgets, ist eine nächste Hürde eingebaut, die nach demselben Muster gemeistert werden muss. Das Marketingbudget insgesamt bleibt dabei unverändert und der Abbruch einzelner Kampagnen ist kein Makel für den zuständigen Marketingmitarbeiter (natürlich in vertretbaren Grenzen). Das System dient vielmehr einer besseren Ressourcenallokation (sprich die freiwerdenden Gelder werden dann an anderer Stelle zur Stärkung erfolgreicher Kampagnen eingesetzt) und einer Reduzierung der Sunk Costs. Wenn wir das mit unserem Casinobeispiel vergleichen: wir spielen mit einem solchen System eher Schach als Roulett, weil wir auch einmal wenig Erfolg bringende, von uns ursprünglich aber einmal als richtig angenommene Spielzüge abbrechen und den Gegner dann an anderer Stelle mit unseren starken Figuren bedrohen. Und sind wir ehrlich: wollen Sie Ihr Marketing nicht lieber mit der Logik eines Schachspielers betreiben als mit dem bloßen Glück eines Spielhallenbesuchers?