10 Denkfehler im Marketing Management Teil II

von Fred Geiger

Die Niederlande waren im 17. Jahrhundert die führende Handelsmacht in Europa und eroberten sich mit Glück, Geschick und Brutalität ein veritables Kolonialreich. Bizarr daran war übrigens, dass diese Gebiete, z.B. das heutige Indonesien, Südafrika (Kapkolonie) oder Sri Lanka (Ceylon), nicht etwa Kolonien der Niederlande waren, sondern sich im Privatbesitz befanden – sie unterstanden der VOC (Vereinigten Ostindischen Compagnie), übrigens die älteste Aktiengesellschaft der Welt. Die VOC schuf in den von Ihnen verwalteten Ländern Handelsmonopole (zum Beispiel für Gewürze wie Zimt oder Muskat), in dem Sie die Waren nur auf eigenen Schiffen nach Europa transportierte und dort zentral in Amsterdam verkaufte. Um die Preise hoch zu halten, wurden dann auch schon einmal ganze Schiffsladungen mit Gewürzen verbrannt.

Monopolisiert war aber auch der Anbau: Muskat wurde auf großen Plantagen nur auf bestimmten Inseln angebaut, auf den anderen Inseln hingegen wurden Gewürzsträucher und –bäume radikal ausgerottet. Nachdem die VOC durch die politischen Wirren und durch Misswirtschaft in der napoleonischen Zeit zugrunde ging, übernahm das Königreich der Niederlande die Konkursmasse der VOC und auch die damit verbundenen Schulden und Probleme. Ein dramatisches ökologisches wie ökonomisches Problem, waren die Monokulturen in den Kolonien, die ja geschaffen wurden, um Anbaumonopole zu erreichen. So konnte die Bevölkerung in den nunmehr niederländischen Kolonien, weil nur Gewürze angebaut werden durften, die eigene Lebensmittelversorgung nicht sichern, was immer wieder zu Aufständen führte.

Die monokulturelle Plantagenwirtschaft erzeugte aber auch massive ökologische Probleme und führte in manchen Jahren zu einer explosionsartigen Vermehrung von Schädlingen, wie z.B. von Ratten. Die Kolonialverwaltung lobte deshalb eine Prämie für jede getötete Ratte aus. Dies führte aber keinesfalls dazu, dass die Zahl der Ratten abnahm, sondern genau zum Gegenteil: die Bewohner züchteten Ratten, um in den Genuss der Prämie zu kommen. Als die Fangprämien dann abgeschafft wurden, ließen die Züchter die Ratten einfach frei und vervielfachten so die Zahl der Schädlinge. Dieser Effekt (auch Kobra-Effekt genannt, weil die Briten in Indien auf genau die gleiche fatale Idee kamen, allerdings mit der ungleich gefährlicheren Giftschlange!) ist ein klassischer Fall von Fehlsteuerung, die allerdings nicht exklusiv auf diensteifrige Kolonialbeamte beschränkt ist, sondern auch in der freien Wirtschaft (vor allem in Vertrieb und Marketing) immer wieder vorkommt.

Wenn Sie die falschen Anreize setzen – Incentivierungsfehler

Ein Evergreen in praktisch allen Unternehmen, ist die traditionell schwierige Zusammenarbeit zwischen dem Marketing- und dem Vertriebsbereich. Heerscharen von Beratern und ganze Generationen mutiger wie williger Führungskräfte, sind an der Aufgabe einen sinnvollen Gleichklang in der Zusammenarbeit dieser Bereiche zu organisieren, immer wieder gescheitert.

Natürlich gibt es eine Vielzahl von Gründen, warum es an der harmonischen Zusammenarbeit hapert, ein ganz wesentlicher liegt aber nachweisbar im grundsätzlich unterschiedlichen Incentivierungsmodell von Marketing und Vertrieb.

Entgegen der landläufigen Meinung, ist die Aufgabe des Marketing nicht etwa primär die Erringung von Marktanteilen oder die Erzielung bestimmter Kommunikationswerte für die aktuelle Werbekampagne. Die Kernaufgabe des Marketing ist vielmehr schlicht und ergreifend die langfristige Maximierung von Deckungsbeiträgen.

Basis hierfür wiederum sind ein angemessenes (nicht exzellentes!) Produkt, ein möglichst hoher Preis, möglichst geringe Werbe- und PR-Ausgaben und der Verkauf in von mir ausgewählten Vertriebskanälen. So sollte Marketing zumindest seine Rolle verstehen.

Der Vertrieb hingegen wird anders gesteuert: die Incentivierung des Vertriebs geschieht meist völlig eindimensional anhand von Umsatzzielen, manchmal wenigstens noch gepaart mit der Einhaltung vorgegebener Rabattstrukturen. Deshalb will der Vertrieb das beste Produkt, mit der meisten Werbung, zu einem günstigen Preis in allen möglichen Vertriebskanälen anbieten – garantiert genau das doch die Erreichung der ambitionierten Umsatzvorgaben an die dann wiederum der Incentive, nämlich der variable Gehaltsbestandteil, gekoppelt ist. Und es sind dann genau diese kurzfristigen Umsatzmaximierer, die dann innerhalb der Vertriebsorganisation auch aufsteigen und die Führungspositionen besetzen. Kurzum: Fehlincentivierung im Vertrieb ist einer der Kardinalfehler, der die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb oft so schwierig macht.

Eine Lösung ist ein gesamthafter strategischer Blick auf den Vertrieb: lösen Sie sich von kurzfristigen Umsatzzielen, motivieren Sie den Vertrieb vielfältiger und langfristiger: sei es durch eine Incentivierung für die langfristige Kundenentwicklung, der Neukundenrate und/oder der Fähigkeit gute Kunden langfristig zu binden oder durch die Bonifizierung von Deckungsbeiträgen statt von Umsätzen. Schaffen Sie zudem gleiche Zeithorizonte in der Marketing- und Vertriebsplanung und last but not least: setzten Sie an die Spitze von Marketing und Vertrieb eine Führungskraft, die das in beiden Bereichen auch gegen lebhafte Widerstände der Mitarbeiter durchsetzen kann.

Warum die Heldentaten der Vergangenheit uns am Gestalten der Zukunft hindern – Rückschaufehler

Ein Klassiker der Managementliteratur ist Tom Peters „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“. Der US-Autor und Harvard Professor, hat in diesem Buch versucht, diejenigen Faktoren wissenschaftlich nachzuweisen, die die von ihm ausgewählten Unternehmen so überaus erfolgreich gemacht haben. Es gab in der Folge über viele Jahre überaus erfolgreiche Managementtrainer und Unternehmensberater, welche dann Peters´ Thesen zur Anwendung bei Unternehmen bringen wollten. Da gab es Trainings wie „Produkte entwickeln wie Digital Equipment“ oder „Warum IBM im neuen Jahrtausend das größte Unternehmen der Erde sein wird“ oder „Das Rank Xerox Innovationsprinzip“.

Der Schönheitsfehler: 20 Jahre nach Peters Buch gab es rund 75 % der von ihm ausgewählten Unternehmen gar nicht mehr. Rank Xerox und Digital Equipment sind in den Stürmen des weltweiten Wettbewerbs untergegangen und IBM ist natürlich mitnichten das größte Unternehmen der Erde geworden.

Trotzdem versuchen wir immer wieder aus den früheren Erfolgen von einzelnen willkürlich ausgewählten Unternehmen, Produkten oder Konzepten abzuleiten, wie wir es in der Zukunft selbst besser machen können. Was wir dabei übersehen, ist zum einen die Problematik von Zeit, Branche und Raum und zum anderen die Faktoren Glück und Zufall.

Wir können eben nicht den Erfolg eines kleinen Online-Pralinenshops in New York aus dem Jahr 2014 auf unseren Businessplan für „Elfis Online Schokoversand“ übertragen: vielleicht war der Erfolg aus den Staaten reiner Zufall und vielleicht erlaubt das Kundenverhalten in Deutschland, eine andere urbane Struktur in Berlin (verglichen mit der in New York) oder schlicht die abweichende Gesetzeslage, die Übertragung dieses Erfolges auf Deutschland schlicht und ergreifend nicht.

Ein anderes Beispiel ist Google: heute erscheint uns der Erfolg von Google zwingend: ein Produkt, für das ein dringender Bedarf bestand, kam genau zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt. Wussten Sie aber auch, dass die beiden Gründer ihr Unternehmen ein Jahr nach dem Start 1998 für nur eine Millionen US $ verkaufen wollten und daran scheiterten, dass den Investoren der Preis zu hoch war?

Wir sehen einzelne Erfolge eben gerne in der Rückschau und leiten daraus zwingende Gesetzmäßigkeiten ab, dabei sind Erfolge nur in der Zukunft relevant für uns und für diese können wir aus der Vergangenheit nur begrenzt etwas lernen. Das gilt vor allem, wenn unsere Blaupause ein einzelnes Unternehmen in einem sehr spezifischen Umfeld ist. Rückblicke und Tradition alleine stellen aber schlicht kein Geschäftsmodell dar. Die Rückschau ist nur sinnvoll, um die Zukunft vorherzusagen, wenn wir eine statistisch relevante Zahl an wirklich vergleichbaren Erfolgsmodellen heranziehen können – das ist aber in der Welt der Wirtschaft nur in den seltensten Fällen möglich.