Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2: Kritische Erfolgsfaktoren von Marketingprojekten

von Fred Geiger

In vielen Unternehmen gelten Marketingprojekte als wenig planbar und chaotisch. Verschiedene Untersuchungen, u.a. von Beratungsunternehmen wie Proudfoot und der Boston Consulting Group, bestätigen auch leider eindrucksvoll dieses vermeintliche Vorurteil. Ursachen warum es ausgerechnet im Marketing mit dem Management von Projekten einfach nicht klappt, gibt es wie immer sehr viele. Schauen wir uns doch einmal die aus meiner Sicht wichtigsten etwas genauer an:

Ein wichtiger Treiber für das überdurchschnittlich häufige Scheitern von Projekten im Marketing sind sicher die vielen äußeren Abhängigkeiten, denen die Marketingarbeit naturgemäß unterliegt – seien es sich ständig und sehr dynamisch verändernde Marktbedingungen, der dann doch unberechenbare Verbraucher oder immer wieder neue Forderungen vom Controlling, der Technik, dem Vertrieb oder den Vertriebspartnern.

Der andere Grund ist in den handelnden Personen im Marketing selbst zu suchen: es fehlt den meisten Marketingleuten schlicht die Ausbildung und/oder die Erfahrung für die Durchführung komplexer Projekte. Hinzu kommt, dass die meisten Softwarelösungen für Projektmanagement auf  Marketingprojekte nur schwer übertragbar sind und deshalb nur suboptimal funktionieren.

Aber beschäftigen wir uns nicht damit „wie es nicht geht“, sondern beleuchten wir diejenigen Faktoren, die Marketingprojekte inhaltlich, finanziell und zeitlich erfolgreich machen. Aus meiner Erfahrung heraus sind dies:

  • Eine klare Zielsetzung, die sowohl realistisch, als auch vor allem konsensfähig ist
  • Eine eindeutige (nicht revidierbare!) Ressourcenzuteilung, vom Geld bis hin zum Personal
  • Eine sinnvolle Struktur, die pragmatisch ausgelegt ist und auf nachvollziehbaren „Meilensteinen“ basiert, sowie klare Verantwortlichkeiten, d.h. ergebnisorientiert und mit Kompetenzen für die Marketingmanager hinterlegt
  • Starkes Teammanagement, weil Marketingprojekte in der Regel sehr viele Schnittstellen und Interdependenzen aufweisen
  • Proaktives Handeln, damit Fehlentwicklungen in einem frühen Stadium erkannt werden und nicht teure Flopps bis zur Marktreife weiterentwickelt werden

Es ist dabei vor allem erst einmal hilfreich zu klären, was Marketingprojekte von Projekten beispielsweise aus der Technik oder dem Finanzbereich unterscheidet. Schauen wir uns dazu die o.g. genannten Punkte deshalb einfach ein wenig detaillierter an:

Ein technisches Projekt erfüllt meist eine klar definierbare technologische wie finanzielle Vorgabe. Es ist selbstverständlich möglich eine neue Pumpe nach den Vorgaben eines Kunden zu entwickeln, die eine Pumpleistung von 5.000 Litern/h bei 10 m Pumphöhe erreicht und dabei einen maximalen Energieverbrauch von 30 kW je Stunde aufweist. Unser Controlling wird auch in der Lage sein uns dafür klare Kosten, nach verbrauchtem Material und den Stundensätzen unserer Entwickler und Produktionsmitarbeiter zu liefern. So lange wir in einem klar definierten Rahmen von Leistung, Kosten und Zeit bleiben, wird es auch kaum Widerstand von Seiten des Kunden oder in unserer eigenen Organisation geben.

Bei Marketingprojekten hingegen gibt es meist viel weniger naturwissenschaftliche Fakten oder ehernen betriebswirtschaftlichen Gesetzen gehorchende Zahlen und Fakten. Wer will schon einen Eid darauf schwören, dass Werbeausgaben in Höhe von 350.000 €, die wir zu je 50 % auf klassische Werbung und auf Google Adwords verteilen, zum gewünschten Absatz von 4.800.000 Schokoriegeln führt? Und kann nicht jeder Laie sich an der Diskussion darüber beteiligen, ob Sujet A oder Sujet B die „impactstärkere“ Lösung für unsere Anzeige ist? Deshalb sind Marketingprojekte sehr viel stärker auf einen Konsens innerhalb des Unternehmens angewiesen.

TIPPS:

  1. Durchleuchten Sie den Grad der Zustimmung für Ihr Marketingprojekt mindestens monatlich mit geeigneten Methoden wie dem „6-Hut-Denken“
  2. Entwickeln Sie für Ihr Marketingprojekt für alle Beteiligten zustimmungsfähige Kennziffernsysteme mit der Sie andere Abteilungen, wie zum Beispiel den Vertrieb oder die Produktentwicklung in Ihr Projekt einbinden und ggf. auch in die Pflicht nehmen können
  3. Besetzen Sie das Steuerungskomitee Ihres Projekts mit möglichst allen Betroffenen Abteilungen und möglichst interdisziplinär. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten.

Bei eine Controllingprojekt, das sich mit der Senkung der Gemeinkosten im Vertrieb beschäftigt und der Name schon Programm ist, nämlich „10 % in 2 Years“, würde doch kein Verantwortlicher auf die Idee kommen 3 Monate nach Projektstart das Projektziel zu verändern und sich jetzt ab sofort auf die Einzelkosten im Vertrieb zu konzentrieren. Oder wer würde schon von drei Projektmitarbeitern aus dem Controlling zwei abziehen und diese kurzfristig mit der Aufgabe des Aufbaus eines eigenen Internetvertriebs betrauen? Im Marketing geschieht genau dies aber ganz häufig: da werden Gelder aus der klassischen Werbung in Werbekostenzuschüsse umgeleitet, statt mit Anzeigen wirbt man dann doch lieber im Radio oder die Vertriebsaktion mit dem Handelspartner wird von heute auf morgen einfach um zwei Wochen verlängert. Natürlich ändern sich, wie oben ja bereits beschrieben im Marketing häufiger als bei anderen Projekten die Rahmenbedingungen, aber es ist auch der Unfähigkeit der Marketingakteure geschuldet wenn Chaos und Intransparenz herrschen. Meist sind sie nicht in der Lage kluge, strukturierte und sinnvolle Projektstrukturpläne zu erstellen. Und darum wirken Marketingprojekte bei Betrachtung von außen oft so unstet und sind häufigen Zielrevisionen unterworfen.

TIPPS:

  1. Erstellen Sie zum Projektstart, selbst unter der Annahme vieler Unsicherheitsfaktoren, einen zumindest formal bis zum geplanten Projektende durchdeklinierten Projektstrukturplan mit klar definierten Meilensteinen. Das Motto sollte hierbei sein: „Und wenn es doch nicht wahr ist, so ist es wenigstens gut erfunden“. Nur damit können Sie Begehrlichkeiten von Dritten innerhalb des Unternehmens abwehren.
  2. Basteln Sie keine eigenen „Excellösungen“ für Ihren Projektplan, nutzen Sie aber auch keine überfrachteten Projektmanagementprogramme wie MS Project, sondern eine pragmatische und professionelle Software, wie zum Beispiel „Meistertask“. Das unterstreicht zum einen Ihre Professionalität und dient zum anderen einer überzeugenden Darstellung Ihres Projekts und macht Sie damit weniger angreifbar.
  3. Verabschieden Sie sich, was ihr Kennziffernsystem anbelangt, von Ihrem „Marketingwelsch“ und wählen Sie Faktoren, die jeder Beteiligte verstehen kann. Als Beispiel: den Begriff „GRP“ begreifen nicht einmal alle Marketeers, aber „wir werden mit unserer Werbekampagne im März 70 % aller potentiellen Kunden im Schnitt 3  X erreichen“ versteht auch wohl der Kollege aus der Produktentwicklung.

„Last but not least“ wird in Marketingprojekten bei Fehlentwicklungen oft viel zu spät gegengesteuert und damit „sunk costs“ produziert, wie wohl in kaum einem anderen Bereich des Unternehmens. Wenn wir mit unseren technischen Möglichkeiten nicht in der Lage sind die Pumpe mit der Förderleistung von 5000 l/h zu produzieren, werden wir das Projekt schlicht einstellen. Wenn wir den Handel in Previews und auf der wichtigsten Frühjahrsmesse nicht überzeugen konnten unsere Produkte zu listen, werden wir zeitnah die Vertriebsziele anpassen oder die Preise senken und dies dann auch jeweils durchrechnen.

Im Marketing hingegen herrscht immer ein vielleicht system- und personenbedingter Optimismus. Da wird dann der mangelnde Response auf unser Mailing, die schlecht besuchte Roadshow oder der mäßige Durchverkauf unserer Produkte beim Handelspartner, höheren Mächten, der mangelnden Fähigkeit der Verbraucher die Großartigkeit unseres USP zu verstehen oder dem dann doch verbesserungswürdigen Key Visual unserer Anzeige zugeschrieben. Erst im Spätherbst erfasst auch uns dann die späte Erkenntnis und mit großer operativer Hektik werden dann, oft zum Schaden von Produkt und Marke, Budgets gegen 0 gefahren, Produkte ersatzlos aus der Planung für das neue Jahr genommen oder so gut wie fertig entwickelte Konzepte nicht mehr weiterverfolgt. Nicht umsonst gibt es ja die Aussage, dass „mit der Ausnahme kriegerischer Handlungen nirgendwo so viel Geld vernichtet wird, wie im Marketing“.

TIPPS:

  1. Entwickeln Sie für die Projektdauer regelmäßige, überzeugend messbare Meilensteine. Beispiel: Nur wenn 70 % unserer Kunden den Prototypen unseres Produkts positiv bewertet haben, wird die Werbeagentur gebrieft und die Mediaplanung in Gang gesetzt.
  2. Statten Sie nicht jeden, aber jeden wichtigen Meilenstein mit einem „Ampelsystem“ aus. Beispiel: Bei einem Abverkauf im Testmarkt von mehr als 10.000 Einheiten wird das Projekt unverändert fortgesetzt, bei  7.000 bis 10.000 Einheiten der Test um 4 Wochen verlängert und parallel dazu analysiert, warum wir „unter Plan liegen“, bei unter 7.000 Einheiten wird das Projekt abgebrochen.

Mit einem professionellen, gut durchstrukturierten aber eben auch pragmatischen Projektmanagement, mit einer angemessenen Dokumentation von Inhalt und Fortschritten, kann in vielen Unternehmen ein Quantensprung in der Qualität der Marketingarbeit erreicht werden. Eine kürzere Projektdauer und die Senkung von Kosten sind nachweisbare Faktoren einer solchen Vorgehensweise. Darüber hinaus kann das Marketing dadurch auch seinen Ruf im Unternehmen verbessern, weg von der „Glitter- und Glamourabteilung, die in bunten Bildern denkt, faktenresistent ist und viele unnötige Fremdwörter verwendet“, hin zu einem Partner, der endlich „auf Augenhöhe“ mit den Technikern, den Vertrieblern und dem Controlling agiert.