Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 1

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 1: Analysieren, warum wir scheitern

von Fred Geiger

Das Marketing ist im Unternehmen meist der Bereich, der wie kein anderer durch eine hohe Komplexität und die Notwendigkeit geprägt ist, viele Schnittstellen und Kontakte zeitnah zu managen. Hinzu kommt die hohe Zahl an parallelen Projekten und häufige Änderungen, sei es durch neue Wünsche der Geschäftsleitung, des Vertriebs oder der Kunden oder sei es durch kurzfristige Aktivitäten des Wettbewerbs, auf die wir reagieren müssen. In den letzten Jahren hat sich zudem auch die Zahl der Marketingtools enorm erhöht, so dass wir im Marketing mit „immer mehr Bällen zeitgleich jonglieren müssen“. Insofern ist ein gutes, strukturiertes Projektmanagement zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor geworden.

In der Praxis zeigt sich aber, dass klassisches Projektmanagement, das ja ursprünglich aus den technischen Bereichen der Unternehmen stammt und von Ingenieuren entwickelt und angewandt wird, für die Marketingarbeit oft wenig geeignet ist. Hierfür gibt es viele Gründe: die Mitarbeiter und Lieferanten können mit den oft recht starren Abläufen nicht umgehen, die Dynamik von Marketingprojekten führt zu überbordender administrativer Arbeit und die angewandten Softwarelösungen sind viel zu komplex. Es gilt also einerseits die Marketingarbeit immer stärker projektorientiert zu gestalten, aber dies eben andererseits mit dem nötigen Pragmatismus anzugehen. Am Ende sollte dann eine Lösung stehen, die im Tagesgeschäft zu besseren, schnelleren und zielführenderen Ergebnissen führt und nicht einfach nur zu weiterem bürokratischen Aufwand.

Zunächst muss man sich vor Augen halten, warum so viele Projekte im Marketing scheitern: während man davon ausgeht, das bei technischen Projekten oder Changeprojekten ganz real rund 2/3 als gescheitert anzusehen sind (Geschäftsleitungen und sonstige Verantwortliche neigen hier allerdings oft zu Geschichtsklitterung), liegt die Zahl gescheiterter Marketingprojekte dramatisch höher. So werden im bzw. dem Lebensmitteleinzelhandel jedes Jahr sage und schreibe 20.000 neue Artikel angeboten, von denen über 90 % im Markt oder bereits bei den Entscheidern des LEH scheitern. Kein Wunder: führt doch der durchschnittliche Supermarkt in der Summe nur rund 8.000 Artikel und das Gummiregal wurde noch nicht erfunden. Die Gründe für diese unfassbare Geldvernichtung liegen zum einen in der Natur der Marketingarbeit und der Marketingorganisation und zum anderen in einem, in den meisten Unternehmen, suboptimal betriebenen Projektmanagement.

Kommen wir aber zunächst zu einer generellen Übersicht, woran Projekte (nicht nur diejenigen aus dem Marketing) generell scheitern können:

  • Unklare, konfliktäre, unabgestimmte oder völlig unrealistische Ziele
  • Ständige Veränderung/Uminterpretation der Ziele
  • Falsch zusammengesetzte Projektteams
  • Unzureichende Organisation und/oder Infrastruktur
  • Unüberschaubare, intransparente Arbeitspakete
  • Zu lange Dauer und/oder zu hohe Komplexität des Projekts
  • Zu wenig Planungszeit
  • Unzureichende Steuerung und Kontrolle des Projekts
  • Unzureichende oder übertriebene Dokumentation
  • Führungsschwäche des Projektleiters
  • Zeitmangel oder Desinteresse
  • Kommunikationsschwierigkeiten
  • Unklarer Auftrag
  • Unausgesprochene Konflikte
  • Fehlendes Vertrauen
  • Machtkämpfe
  • Kein eindeutiger Leader
  • Dominanz eigener Interessen
  • Unklare Hierarchie
  • Offen ausgetragene Konflikte
Bei der erfolgreichen Umsetzung von Marketingprojekten lauern die Fallstricke und Fettnäpfchen gleich im Dutzend auf uns, den während bei technischen Projekten und solchen, die klar von betriebswirtschaftlichen Ergebnissen begleitet werden können, oft nur Machtkämpfe und die politische Gemengelage zum Scheitern beitragen, ist das Konfliktpotenzial bei Marketingprojekten ungleich höher einzuschätzen. Der Grund: die Marktforschung zum neuen Produkt kann man so oder so interpretieren (oder sie ist sogar schon methodisch falsch angelegt), es gibt eine Vielzahl von möglichen sinnvolen Abgabepreisen für ein Produkt, über das Packungsdesign vermag jeder ein mehr oder weniger qualifiziertes Urteil abzugeben und die Werbung ist und bleibt ein Feld bei dem 10 Entscheider doch tatsächlich 15 verschiedene Meinungen haben können.
Eine weitere Besonderheit ist die Marketingorganisation, die die Marketeers zu getriebenen macht. Warum gibt es rund 20.000 neue Artikel im LEH, wenn doch die Chance erfolgreich zu sein im homöpatischen Bereich liegt? Ein einfacher Grund: wenn sie ambitionierter Marketingleiter oder Produktmanager sind, wird von Ihnen erwartet ständig operative Aktivitäten zu entfalten, nach “Neuem” geradezu manisch zu suchen. Der Vertrieb erwartet einfach neue Werbesujets, obwohl die alten durchaus noch 2, 3 Jahre im Markt gut funktionieren würden. Ihr Vorgesetzter stellt sich die Frage, was Sie eigentlich so den ganzen Tag machen, falls Sie nicht wenigstens monatlich mit neuen Produkt- oder Kommunikationsideen an ihn herantreten und last but not least lebt eine Werbeagentur schlicht davon so viel neue Anzeigenmotive, Verpackungen, TV-Spots oder neue Werbebanner wie irgend möglich zu produzieren. Oder haben Sie schon einmal einen Client Service Director einer Werbeagentur erlebt, der Ihnen in der Strategiesitzung für das kommende Marketingjahr erzählt hat, dass er im abgelaufenen Jahr so viel und so gute Werbung entwickelt hat, dass er im kommenden Jahr wohl nicht mehr bei Ihnen vorbeizuschauen braucht? Kurzum: im Marketing ist man, neben den ganzen systemimmanenten Problemen allgemeinen Projektmanagements, auch ganz stark durch einen Mangel an harten Fakten, eine Vielzahl von Erwartungen anderer und den eigenen Anspruch möglichst produktiv und kreativ zu sein, ein Getriebener. Hinzu kommt, dass im Marketing, vor allem in der Marketingkommunikation, oft grundlegende Kenntnisse in Sachen Projektmanagement fehlen. Ich erlebe als Berater zum Beispiel immer wieder, dass simple Routinen im Marketing (die gibt es nämlich viel häufiger, als wir annehmen) zu Projekten verklärt werden. Dabei sind viele Aufgaben im täglichen Marketinggeschäft gar keine Projekte, den Projekte müssen eine Reihe von Eigenschaften aufweisen, damit wir sie als solche bezeichnen dürfen:
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Premeon Marketingprojekte Definition
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So werden im Marketing schlichte Routinen häufig zu Kampagnen umgedeutet, wie der jährlich für die wichtigste Frühjahrsmesse nur leicht variierte Ausstellungsstand oder die aktualisierte Verkaufsliteratur für die nur in der Motorleistung und der Farbgebung geänderte Werkzeugmaschine. Hier heißt es Kopfarbeit zur Handarbeit machen! Das gilt für die o.g. Routinen, das gilt aber auch z.B. für Werbekampagnen, die oft nach immer dem selben bewährten Muster ablaufen und wir uns deshalb eigentlich nur um die zentrale kreative Idee kümmern müssen. Aber auch hier glauben wir dann in der Umsetzung das Rad immer neu erfinden zu müssen, anstatt auf den bewährten Plan aus den Vorjahren zurückzugreifen.
Warum müssen wir uns vom Ballast der Routinen und Kampagnen befreien? Ganz einfach, um Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben im Marketing zu haben: Neues schaffen, kreative PS dort auf die Straße zu bringen, wo sie wirklich wichtig sind. Es sind die bahnbrechenden innovativen Marketingprojekte, auf die wir unsere Kraft und Energie konzentrieren sollten, um einen signifikanten Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu schaffen.
Kurzum: Marketingprojekte scheitern daran, dass Marketingleuten die Erfahrung im Projektmanagement fehlt, sie scheitern an der Tatsache, dass Marketing unendlich vielen internen und externen Einflüssen ausgesetzt ist, viel häufiger kurzfristige Änderungen zu meistern sind, politische Einflüsse eine größere Rolle spielen (weil im Marketing ja auch vermeintlich alle mitreden können) und last but not least daran, dass jede simple, jährliche wiederkehrende Routine oder Kampagne gleich zum Projekt erklärt wird. Wenn wir das erkennen, bzw. die genannten Fehler vermeiden, gelingt uns auch ein erfolgreicheres, zielführendes und termintreues Management unserer Marketingprojekte.