Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 3

von Fred Geiger

Themen wie Innovationskultur, neue Produkte, additive Dienstleistungen oder schnellere Prozesse werden in Umfragen bei den verantwortlichen Unternehmenslenkern, den Marketingleuten oder den Entwicklungsingenieuren regelmäßig als die Kernaufgaben erfolgreicher Unternehmensführung benannt. In der Realität hingegen ist das am status quo oder gar am eigenen Status orientierte Beharrungsvermögen der Führungskräfte, aber auch das der meisten Mitarbeiter jedweder hierarchischer Ebene, erstaunlich groß.

Hierfür gibt es mehrere Gründe. Einer ist schlicht die menschliche Natur, denn die Menschheitsgeschichte zeigt, dass es zwar immer einzelne mutige Menschen sind, die die Welt verändern (dabei aber oft das hohe Risiko der eigenen Pleite oder gar ihres Todes eingehen), dass sich die große Masse der Menschen aber meist konform verhält, weil “dem Herdentrieb folgen” einfach ein geringeres persönliches Risiko bedeutet. Kurzum: es überlebt in der Regel der, der es immer so macht wie alle anderen, der Nonkonformist hingegen hat zunächst die schlechteren Karten. Deshalb wird er auch von der Herde ausgegrenzt. So funktionieren Diktaturen und so funktionieren leider auch viele Unternehmen. Deshalb geigt in Nordkorea Kim-Jong-Un niemand seine Meinung und deshalb sind aktuelle Skandale wie die im VW-Konzern überhaupt möglich. Hinzu kommt die Tendenz in Organisationen (sei es Vater Staat, ein x-beliebiges Unternehmen oder auch nur die Familie), dass wir sowohl in der Kindererziehung, als auch bei der Mitarbeiterführung Fehler nicht als eine Notwendigkeit begreifen, um darauf aufbauend zu neuen Lösungen zu kommen, sondern Fehler gnadenlos sanktionieren, das vermeintliche “fehlen” oder das verbergen von Fehlern hingegen belohnen.

Der kluge Mitarbeiter aus dem Mittelmanagement hat deshalb erkannt, dass es höchst karrierefördernd ist, neuen Ideen in Sachen Produkt, Prozess oder Organisation gegenüber abstrakt höchst aufgeschlossen zu erscheinen, in der konkreten Umsetzung hingegen möglichst an altbewährten, von der Mehrheit der Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten mitgetragenen Denkmustern festzuhalten. Das Ergebnis sind dann Pseudoinnovationen. Da wird die Reorganisation zur Farce, weil nur eine Rochade der Köpfe stattfindet und Abteilungen schlicht nur umbenannt werden. Da wird nicht wirklich an der Verbesserung der Qualität gearbeitet, sondern an der Administration von Qualitätsmanagementregeln (die übrigens jedes Jahr neu erfunden werden, damit die QM-Manager und die zertifizierenden Organisationen ein dauerhaftes Betätigungsfeld behalten). Last but not least, werden dann Produkte und Dienstleistungen als Innovationen verkauft, die nur Wiedergänger existierender Modelle darstellen, ergo “alter Wein in neuen Schläuchen” sind. Deshalb sind ja auch 86 % aller als solche bezeichnenden Innovationen gar keine, sondern nur Varianten des Althergebrachten.

Wie aber Widerstände überwinden, wie Pseudoinnovationen vermeiden, wie die echten dringend notwendigen Neuheiten identifizieren? Auch hier gibt uns die in den Teilen 1 und 2 bereits beschriebene Blue-Ocean-Strategie Antworten.

Wir haben ja an einem Beispiel, nämlich “Wein im Einzelhandel” festgestellt, dass es trotz einer beeindruckenden Sortimentsbreite (die in einer Großfläche des Handels durchaus einige 100 verschiedene Weine umfassen kann) doch nur etwa sieben Kriterien gibt, nach denen sich Kunden für die eine oder andere Marke oder Flasche entscheiden. Die wahre Kunst des Innovationsmanagements ist nun die, einerseits neue, aber eben auch relevante Kriterien zu finden, andererseits aber den Kunden nicht zu überfordern, d.h. manche altbewährten Kriterien erhalten in der Folge eine geringere Bedeutung oder verschwinden ganz von der Weinflasche. Renee Maubourgne hat hierfür die Systematik des ERRC-Grind entwickelt. Hierbei stehen das E für “Eliminate” (weglassen), R für “Raise” (erhöhen) bzw. “Reduce” (reduzieren) und C für die Kernaufgabe des Innovationsmanagements, nämlich “create” (neu schaffen, hinzufügen).

ERRC Grid Premeon Fred Geiger

 

 

Bei Yellow Tail wurde diese Vorgehensweise konsequent (und mit Sicherheit gegen zahlreiche Widerstände) umgesetzt. Gelernte Denkmuster wie die Angabe des Jahrgangs, önologische Begriffe (von “lieblich” bis zum “Barriquefass” und dem “Kalkboden”) oder die Nutzung klassischer Werbung für die Vermarktung verschwanden ersatzlos. Das Weingut wurde nur noch am Rande erwähnt und das Sortiment klein und übersichtlich gestaltet. Die Traubensorte (die ja im Wesentlichen den Geschmack des Weines ausmacht) hingegen wurde ebenso viel deutlicher hervorgehoben wie die Werbung im Web und über soziale Medien massiv verstärkt wurde. Ganz neu für den Weinmarkt war dann die ganz einfache Auswahl des Weines im Regal mittels einer klaren Orientierung über die Rebsorte und die Tatsache, das Wein Spaß macht und Yellow Tail einfach und unkompliziert ist.

Das Ergebnis: der Marktanteil von Yellow Tail hat sich in wenigen Jahren vervierfacht und Yellow Tail verkauft heute in den USA im Einzelhandel mehr Flaschen als alle deutschen und italienischen Weingüter zusammen.

Im Produkt- und Innovationsmanagement ist es deshalb dringend notwendig Innovationen auf diesem oder einem ähnlichen, immer aber auf einem formell genau festlegten und systematischen Weg zu entwickeln, weil sie sonst durch “Politik”, die Trägheit der Organisation oder den Tunnelblick von Mitarbeitern wie Entscheidern “zurechtgekürzt” werden. Uns fehlt es oben oft aus genau diesen Gründen zwar nicht an Ideen sondern an visionären Umsetzungen dieser visionären Ideen. Trägheit übertrumpft Dynamik. Feigheit schlägt Mut. Das Altbewährte besiegt das Neue.

Thomas Jefferson, der Vater der amerikanischen Verfassung und geniale Erfinder, brauchte einst 2000 Versuche, um am Ende einen funktionstüchtigen Kohlefaden für eine Glühlampe zu entwickeln. Darauf angesprochen, warum er bei 2000 Fehlversuchen nicht verzweifelt ist, sagte er: “Warum hätte ich das sein sollen, denn ich habe immerhin 2000 Wege kennengelernt, wie man eine Glühlampe nicht baut”.