Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 2

von Fred Geiger

Das Ziel eines Unternehmens ist nicht die Erzielung von Gewinnen. Das Ziel eines Unternehmens ist vielmehr die dauerhafte Gewinnung von zahlungsfähigen Kunden, denen man Dinge in ausreichender Menge zu einem (für den Verkäufer!!) angemessenen Preis verkauft. Der Gewinn selbst ist also gar kein Ziel, es ist nur die Resultante der Erreichung der vorgenannten Ziele. In Märkten, in denen Wettbewerb herrscht ist dies nur möglich, wenn Unternehmen ständig “innovieren”, sich sogar manchmal ständig neu erfinden. Das systematische Entwickeln und Managen von innovativen Konzepten, Produkten und Dienstleistungen ist deshalb die Königsdisziplin der Unternehmensführung.

Dennoch fehlt vielen Unternehmen hierfür ein wirklich durchdachtes konzeptionelles Denken, von einem systematischen professionellen Vorgehen in Sachen Innovation einmal ganz abgesehen. Innovation durch “Trial and Error”, Innovation durch die Gott gleichen Gedankengänge des Geschäftsführers oder Innovation, missverstanden als die Umsetzung alles aktuell technisch Machbaren in durch Ingenieure beherrschten Unternehmen. Aber wie kann man Innovation vom Zufall befreien oder von internen politisch geprägten Machtkämpfen trennen? Ganz einfach: indem man einen immer gleichen professionellen Prozess aufsetzt mit dem jede neue Idee auf den immer gleichen, nüchtern gestalteten, stets fairen Prüfstand gestellt wird. Egal, welchen Bereich des Unternehmens die neue Idee betrifft und gleich von wem sie stammt. Hierfür gibt es eine ganze Reihe sinnvoller Methoden, die ich in der Praxis aber leider viel zu selten umgesetzt sehe. Leider, denn dem Prinzip der “Innovation nach Gefühl und Wellenschlag” gehört in einem oft globalen Wettbewerbsumfeld ganz sicher nicht die Zukunft.

In meinem letzten Beitrag, habe ich die Systematik der “Blue-Ocean-Strategie” vorgestellt, die ich für absolut bahnbrechend halte. Ein sehr erfolgreiches Beispiel für eine erfolgreiche Anwendung dieses Strategieansatzes ist der australische Weinanbieter Casella Wines, der mit seiner Marke „Yellow Tail“ im US-Markt erfolgreich ist. Man kann mit Recht davon sprechen, dass Casellas dabei ein gänzlich neues Marktsegment kreiert hat, einen „Blue Ocean“ geschaffen hat und das in einem Markt, wo man echte Innovationen in der Regel vergeblich sucht:

Wein, zumindest außerhalb des Fachhandels, ist nicht nur in den USA, sondern auch in Europa ein Produkt, dass mit den immer gleichen Konzepten vermarktet wird. Die übliche Segmentierung in diesem Markt erfolgt nach Kriterien wie Preis, Lage, Traubensorte, Jahrgang und weiteren, vor allem önologische Argumenten. Casella Wines hingegen schuf mit Yellow Tail eine neue Marke, die bewusst auf önologischen Schnickschnack verzichtet und Kriterien wie einfaches Trinken, einfache Auswahl des Weins sowie psychologische Faktoren wie Spaß und Abenteuer in den Vordergrund rückt. Yellow Tail wurde damit innerhalb weniger Jahre der meistverkaufte Importwein in den USA.

Wie war die konkrete Vorgehensweise?

Die drei zentralen Instrumente der Blue Ocean Strategy sind das „Strategy Canvas“, das „ERRC-Grid“ und die „Value Curve“.

Schritt I: Ermittlung des „Strategy Canvas“

Zunächst wird ermittelt, welche Kriterien aus Kundensicht relevant für Entscheidung zugunsten eines bestimmten Produkts sind. Bei Wein gelten hierbei (übrigens weltweit) folgende Kriterien:

  1. der Preis,
  2. der Gebrauch önologischer Begriffe wie „trocken“, die Rebsorte, das Anbaugebiet oder die Beschreibung der Böden, auf denen die Rebe wächst,
  3. der Umfang von Fernseh- und Anzeigenwerbung durch den Anbieter oder das Anbaugebiet,
  4. der Jahrgang des Weins (je älter, desto besser!),
  5. die Bekanntheit und der Ruf des Weinguts,
  6. die geschmackliche Komplexität des Weines, die entweder aufgrund der Gestaltung der Flasche/der Marke zu vermuten ist oder die sogar explizit beschrieben wird, zum Beispiel: „Geschmack nach schwarzer Johannisbeere und im Abgang leichte Eichenholztöne“,
  7. Größe des Sortiments des Anbieters/der Marke.   

Mit den oben genannten Kriterien kann im Wesentlichen jedes einzelne Weinangebot in einem oft mit mehreren hundert Flaschen bestückten Supermarktregal (in USA gibt es Weine zwar nicht im Supermarkt, dafür aber im „liquor store“) definiert werden. Der „Grand Crue“ aus Bordeaux für 30 € je Flasche bedient sich in der Regel ebenso dieser Definitionen wie der vergleichsweise einfache Massenwein für 3,49 €, der auch mit einem Familienwappen des Winzers, der Abbildung eines Schlosses, dem Jahrgang und jeder Menge önologischer Begriffe „protzt“.

 

Auf den ersten Blick verblüffend ist die Tatsache, dass es selbst in Märkten mit einer vermeintlich hohen Vielfalt an Wettbewerbern letztendlich immer sehr ähnliche und im Grunde auch sehr wenig innovative Marketingmuster gibt. Im Weinmarkt beispielsweise werden praktisch immer önologische Begriffe wie „der Südhang“, „das Anbaugebiet“ oder die „trockenen Kalkböden“ verwendet, und selbst die billigste „Plörre“ schmeckt irgendwo doch „ein wenig nach schwarzer Johannisbeere mit einer leicht holzigen Note im Abgang“. Auf vielen Flaschen prangt ein imaginäres Chateau auf dem Etikett (während der Wein selbst im Industriegebiet der Stadt aus Edelstahltanks abgefüllt wird) und das edle Familienwappen der Winzerdynastie (das selbstverständlich frei erfunden ist und dem klugen Kopf eines Mitarbeiters einer Werbeagentur entsprungen ist) gehört ebenfalls zum Standard des Weinmarketing. Kurzum: viele vermeintlich Innovationen sind gar keine, sondern die immer gleichen Wiedergänger bestehender Produkte und Denkmuster eines Marktes.

Aber wie kommt dann “das Neue in die Welt”? Damit werde ich mich im dritten Teil dieses Artikels beschäftigen.