Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 7: Unzureichende Koordination zwischen Marketing und Vertrieb

von Fred Geiger

Das Problem:

“Mehr Demokratie wagen”, mit diesem Grundgedanken begann Ende der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts ein dramatischer Wandel, der die Gesellschaft und damit auch die Welt der Wirtschaft in fundamentaler Weise verändert hat. Heute steht dieses Motto für die direkte, plebiszitäre Demokratie und letztendlich ist dieser, auf den ersten Blick so einfache und unscheinbare Satz, den einst Willy Brandt formulierte, das zentrale Element des Social Media Marketing. Trotzdem müssen wir uns, gerade als Führungskräfte in den Unternehmen, heute mehr denn je die Frage stellen: wie viel Demokratie vertragen Marketing und Vertrieb denn wirklich?

Unzweifelhaft waren im alten Griechenland über einen Zeitraum von mehr als 200 Jahren zwei sehr unterschiedliche politische Systeme erfolgreich: zum einen war es Athen, die Wiege unserer modernen Demokratie, zum anderen Sparta, das seine Bürger einem rigorosen, unveränderlichen, darwinistisch geprägten Staatswesen unterordnete, in dem der Einzelne nicht zählte.

Im Wettlauf dieser beiden Systeme siegte übrigens Sparta, weil es sich durch die enge Fokussierung und die strenge Koordination all seiner Kräfte, sich dem partizipativ geprägten athenischen Gemeinwesens überlegen zeigte.

Um hier nicht einen falschen Eindruck entstehen zu lassen oder mich gar ins Fadenkreuz des Verfassungsschutzes zu bringen: ich bin überzeugter Demokrat und stehe mit beiden Beinen fest auf dem Boden der freiheitlich-demokratischen Grundordnung, die ich für die beste aller Regierungsformen halte.  Aber welches Prinzip ist wohl im Marketing das erfolgreichere: Athen oder Sparta? “Mehr Demokratie wagen” oder Meinungsdiktatur? Diversity oder Uniformität?

Die Realität:

Gerne blenden wir bei erfolgreichen Unternehmern die Schattenseiten ihrer Persönlichkeit und ihres Schaffens aus. So war Steve Jobs zweifelsohne eine charismatisch-visionäre Persönlichkeit, aber er war bei seinen Mitstreitern auch wegen seiner Engstirnigkeit, seiner teilweise despotischen Persönlichkeitszüge, seinem Kontrollwahn und seinem Perfektionismus gefürchtet.

Die Samwer-Brüder sind beeindruckende Unternehmer, deren Erfolg aber nicht auf innovativen Ideen beruht. Sie haben vielmehr bereits existierende Geschäftsmodelle in zum Teil schamloser Weise kopiert und mit der immer gleichen, stur eingehaltenen Systematik effizient und damit für Investoren attraktiv gemacht.

Auch ich selbst konnte als Berater und als Mitarbeiter von Unternehmen eine Reihe von kraftvollen, mutigen Unternehmerpersönlichkeiten kennen (und zum Teil auch fürchten) lernen, die eines gemeinsam hatten: sie waren allesamt Spartaner und keine Athener.

Aber was ist denn aus meiner Sicht so “spartanisch” bei vielen erfolgreichen Unternehme(r)n? Die einfach Antwort: es ist vor allem die Fähigkeit der Fokussierung auf wenige Grundprinzipien, nach denen das Unternehmen geführt wird (auch wenn das dann für die Mitarbeiter und Partner nicht immer unbedingt “vergnügungssteuerpflichtig” ist) und der engen Koordination der einzelnen Teilbereiche im Unternehmen. Das gilt nicht nur, aber vor allem, für die Bereiche, die “Face-to-the-customer” sind, also vorwiegend das Marketing und den Vertrieb.

Beispiel 1: Wenn die linke Hand nicht weiß…

Vor Jahren hatte ich einen spannenden Beratungsauftrag bei einem Textilimporteur. Das Unternehmen wurde von drei leidenschaftlichen Unternehmern geführt und belieferte mit zwei Marken vorwiegend den Fachhandel mit Sportswear im eher hochpreisigen Segment. Die drei Geschäftsführer kannten sich schon viele Jahre und hatten ihre “Claims” auch sauber abgesteckt: Sabine B. (nennen wir sie doch einfach so) hatte den kaufmännischen Bereich und das Marketing unter sich, Can B. war für Design und den Einkauf zuständig und Horst G. organisierte den Vertrieb.

Das Problem: trotz hoher, stark steigender Umsätze verdiente das Unternehmen kein Geld. Bei der Analyse des Sortiments stellte sich heraus, dass das Unternehmen Probleme bei seiner Rabattpolitik hatte und Händler größte Schwierigkeiten hatten, einen Unterschied zwischen den beiden Marken festzustellen und somit fast alle nur eine der beiden Marken führten, obwohl diese auf den ersten Blick klar andere Marktsegmente ansprachen und von der Marketingseite her sauber positioniert waren. Der Grund für dieses Problem war schnell gefunden und es hatte auch einen Namen: es war die Person des Vertriebsgeschäftsführers, Horst G..

Er hatte in Gesprächen mit dem Handel außerordentliche Schwierigkeiten die Unterschiede zwischen den beiden Marken zu erklären und verkaufte die hochpreisigere Marke deshalb mit so hohen Kickbacks, dass sie letztendlich, obwohl der Listenpreis viel höher lag, als der der zweiten Marke, beim Vertriebspartner im Einkauf gleich teuer war. Zum einen vernichtete das Deckungsbeiträge, zum anderen entschied sich der Handel deshalb immer nur für eine der beiden Marken, da diese ja am Ende mehr oder weniger gleichpreisig waren.

Der Vertrieb konterkarierte damit die Marketingstrategie, die mit viel Mühe versuchte, einen Reason-Why für die Listung beider Marken beim Handel zu finden. Aber was in Sortimentspräsentationen auf Messen, im Showroom und in der Werbung kommuniziert wurde, sprich zwei Marken, in zwei primär durch den Preis definierten Marktsegmenten, mit zwei Zielgruppen, wurde durch eine davon abweichende Vertriebsstrategie zunichte gemacht. Durch die geschickte Gestaltung der Verträge mit den Kunden, wurde das aber den beiden anderen Geschäftsführern erst nach sage und schreibe drei Jahren offenbar. Drei Jahre in denen viel Geld durch die letztendlich fehlende Abstimmung zwischen der Marketing- und der Vertriebsstrategie vernichtet wurde.

 

Beispiel 2: Wenn man einfach den falschen Namen hat…

Seine Liebe zur Luftfahrtindustrie wird man als alter “Airliner”, so wie ich es bin, einfach nicht mehr los. Obwohl ich jetzt schon seit mehr als einem Jahrzehnt nicht mehr für British Airways arbeite, verfolge ich doch ständig den Markt und die rasanten Entwicklungen dort. Besonders tragisch finde ich die Gegenwart der Air Berlin.

Als das Unternehmen am Markt startete, erschienen mir die Positionierung und die Strategie klar: die Air Berlin war ein deutsches Unternehmen mit einem Fokus auf den innerdeutschen Linienflugmarkt sowie Ferien- und Charterflüge aus Deutschland zu klassischen touristischen Destinationen in Europa. Das Ganze letztendlich in einer Low-Cost-Struktur, der der große Wettbewerber, die Lufthansa, nicht folgen konnte. Im Grunde ein stabiles Gerüst, auf dem man hätte aufbauen können.

Im Laufe der Jahre gab es in einem Bereich auch dann tatsächlich Stabilität: die Ertragslage blieb durchgehend unbefriedigend. Was hingegen den Auftritt am Markt anbelangt, herrschte hektische Unruhe und geschäftiges Treiben: da wurde zunächst das Produkt aufgewertet, weil man keine Low-Cost-Airline sein wollte, dann bot man Langstreckenflüge an (bedingt durch die Übernahme der LTU), schloss sich mit “One World” einer großen Airlineallianz an (was damit auch den Low-Cost-Ansatz unmöglich machte) und verbandelte sich schlussendlich noch mit Etihad, für die die Air Berlin Zubringerflüge für die Langstrecken ab/nach Abu Dhabi darstellen soll.

Am Ende ist die Air Berlin jetzt “weder Fisch noch Fleisch” und hat ein massives Problem auf dem Markt: getrieben durch vermeintlich notwendige vertriebliche Erfordernisse (wie den Beitritt zu einer Airlineallianz oder die Aufwertung des Produkts auf Etihad-Standard), steht man jetzt im direkten Wettbewerb mit stärkeren Marken und kann sich aus betriebswirtschaftlichen Gründen auch nicht mehr über den Preis differenzieren.

Besonders nachteilig wirkt sich hierbei auch der Markenname selbst aus: man kann aus meiner Sicht nicht mit einer solch, mit Verlaub, “provinziellen” Marke auf der großen internationalen Bühne spielen. Oder würden Sie für einen internationalen Flug, sagen wir mal ab Frankfurt nach Los Angeles, einer Air Stockholm, Moskau Airways oder London Airlines den Vorzug gegenüber der Deutschen Lufthansa geben? Letztendlich hat hier die unzureichende Koordination zwischen Marketing (und hier konkret Produkt und Marke) und dem Vertrieb dazu geführt, dass das Unternehmen heute in seiner Existenz außerordentlich gefährdet ist.

Fazit:

Wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass unser Marktauftritt eine “demokratische Veranstaltung” ist. Die harte Realität der Märkte beweist immer wieder, dass nur eine, durchaus auch harte, ordnende und gestaltende Hand, eine nicht diskutierbare Fokussierung im ganzheitlichen (neudeutsch auch: holistischen) Marktauftritt und eine enge Koordination zwischen Marketing und Vertrieb den langfristigen Erfolg sichert.

Verstehen Sie mich aber nicht falsch: ich predige hier nicht Despotismus. Es ist eher wie bei einem erfolgreichen Fußballteam: ein guter Trainer hat eine klare Vorstellung von seinem Spielsystem und vermittelt dieses System auch kompromisslos den Spielern und zwar allen, vom Torwart bis zum Mittelstürmer. Ein Spieler, der im Spiel einen anderen Plan verfolgt, wird zuerst ermahnt, dann ausgewechselt und bei einem weiteren Verstoß gegen das Spielsystem findet er sich auf der Tribüne wieder. Und zwar ganz unabhängig davon, welche individuellen spielerischen Fähigkeiten er mitbringt.

Abschließend aber noch ein Lob der Individualität: erfolgreich ist dann aber auf lange Sicht trotzdem nicht die Mannschaft, die dieses System 1:1 nachspielt, sondern die, die im und am System mit Mut und Kreativität Verbesserungen vornimmt. Am Ende sind es dann eben doch die genialen Momente eines Lionel Messi, eines Christiano Ronaldo, eines Zlatan Ibrahimovic oder eines Arien Robben, die ein Team zum Sieg führen.