Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil VI: “Der Mangel an Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit”

von Fred Geiger

Das Problem: Führungskräfte orientieren ihr Verhalten an den für ihre Karriere wichtigen Personen und dass sind eben die eigenen direkten Vorgesetzten, “graue Eminenzen” (d.h. Personen die in einer versteckten Hierarchie im Unternehmen wirken) oder Mentoren (offiziell ernannte oder wohlwollend die Führungskraft begleitende). Ihnen gemeinsam ist: Sie stehen hierarchisch höher. Diesen Personen gegenüber versuchen Führungskräfte ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das auch auf objektiver Zuverlässigkeit und auf ehrlicher oder gut gespielter Aufrichtigkeit basiert. Den eigenen Mitarbeitern hingegen, werden Werte wie Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit, nicht mit eigenem Beispiel vorgelebt, weil dies ja im Zweifelsfall zu Loyalitätskonflikten mit den oberen Etagen des Unternehmens führen kann.

Die Realität:

Jede Führungskraft befindet sich ja immer in einer Sandwichposition, d.h. es gilt sowohl die Wünsche der eigenen Mitarbeiter zu berücksichtigen, als auch die Forderungen des eigenen Chefs zu erfüllen. Das führt bei vielen Führungskräften zu einem paradoxen Verhalten: während man selbst höchst loyal und zuverlässig nach oben kommuniziert und wirkt, geschieht im Verhalten gegenüber den eigenen Mitarbeitern oft genau das Gegenteil. An Hand der Faktoren “Zuverlässigkeit” und “Aufrichtigkeit” lässt sich wohl, so plastisch wie bei keinen anderen Elementen des Führungserfolgs, das Spannungsfeld aufzeigen, in dem sich jede Führungskraft befindet und zwar völlig unabhängig auf welcher Führungsebene sie tätig ist. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum der Autor dieser Zeilen seine Tätigkeit als Selbständiger so liebt.

Beispiel 1: Die Crux mit der Zuverlässigkeit

Ein Phänomen, das mir als Berater immer wieder auf der mittleren Führungsebene begegnet, ist das “Dr. Jekyll & Mr. Hyde”-Syndrom,wenn es um die Frage der Loyalität nach “unten” und nach “oben” geht. Im Zwiegespräch werden da schon relativ schnell , ohne dass mich die Gesprächspartner schon einordnen können, was meine Verschwiegenheit gegenüber Dritten anbelangt, vermeintliche Defizite in der Unternehmensstrategie oder persönliche Schwächen der eigenen Vorgesetzten adressiert.  Besondere Pein verursacht hierbei offensichtlich die mangelnde Zuverlässigkeit der Vorgesetzten: da wird die vor 3 Monaten beschlossene neue Strategie ad absurdum geführt (schön ist da immer die Geschichte, wenn eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen beschlossen wurde und wenige Wochen später doch wieder ein abwegiger Kundenwunsch erfüllt wird) oder der versprochene Termin für das finale Budget wird so häufig verschoben wie der Starttermin für den neuen Berliner Flughafen. Wenn es aber dann darum geht, diese echte oder auch nur abstrakt vorhandene Unzufriedenheit über diesen Umstand in geeigneter Form gegenüber den eigenen Führungskräften zu adressieren, findet dies nicht statt. Manche Führungskräfte sind dann immerhin noch so ehrlich und geben ihre eigene Feigheit oder ihre Resignation zu, die meisten aber verklären Ihren mangelnden Mut mit ihrem “politisch geschickten Verhalten” oder lügen sich schlicht selber an (da wird gerne von einem heldenhaften Auftritt in der letzten Sitzung zum Thema Budget berichtet, an den sich aber kein einziger anderer Teilnehmer des Meetings erinnern kann). Es sind oft genau die letztgenannten Opportunisten, die von sich glauben, dass sie selbst ein Ausbund an Zuverlässigkeit sind und von ihren eigenen Mitarbeitern auch selbstverständlich so wahrgenommen werden. Ich brauche wohl nicht zu erwähnen, dass die Mitarbeiter dieser Führungskräfte Ihre Chefs ganz anders wahrnehmen: wohlwollend wird da vielleicht noch vorgebracht, dass der Vorgesetzte ja auch “im System gefangen ist und nicht anders kann”, vielfach wird aber auch erkannt, dass er/sie in Sachen Zuverlässigkeit “Wasser predigt und Wein säuft”. Das sich ein Vorgesetzter mit mangelnder Zuverlässigkeit am Ende bei seinen Mitarbeitern dauerhaft diskreditiert, nimmt er übrigens meist nicht wahr.

Wie kann man es besser machen?

Verstehen Sie mich nicht falsch: es geht nicht um “Heldenmut” gegenüber den eigenen Chefs getreu dem Luther-Wort “hier stehe ich, ich kann nicht anders”. Es geht vielmehr um Wahrhaftigkeit im Reden und auch im Tun. Warum “nach oben” Zahlen versprechen, die ich nicht erzielen kann, warum Termine zusagen, die unrealistisch sind und warum Leistungen anbieten, die nicht erreichbar sind? Warum legen Sie “nach unten” nicht lieber weniger Ziele und Termine fest, lassen sich aber von Ihren Mitarbeitern gerne an diesen messen? Warum nehmen Sie Planungen nicht den Charakter einer geradezu sicher eintretenden Prophezeiung, warum arbeiten Sie nicht lieber mit (durchaus ambitionierten aber auch realistischen) Bandbreiten? Und denken Sie daran, dass ein Forecast nicht mehr als eine Prognose ist und eine Prognose wiederum ist, laut Jimmy Carter, dem früheren US-Präsidenten, “eine Vermutung mit Hochschulbildung”.

Beispiel 2: Aufrichtigkeit als Erfolgsfaktor?

Führung berührt auch immer gesellschaftlich-ethische und persönliche Werte. So ist die Lüge einerseits eine Notwendigkeit, damit unsere Gesellschaft und auch ein Unternehmen überhaupt funktionieren kann, aber andererseits genießt der Lügner keinen besonders guten Ruf. Es ist ein wenig so, wie mit dem Verrat: man mag den Verrat, aber man verachtet den Verräter. Aber gerade in der bereits erwähnten Sandwichposition, in der sich das mittlere Management befindet, tun wir uns schwer mit der Aufrichtigkeit. Ich erinnere mich an den Anfang meines Berufslebens. Das Unternehmen, ein großes Markenartikelunternehmen aus der Lebensmittelbranche mit über 3.000 Beschäftigten, war inhabergeführt und es wurde ein reinrassig patriarchalischer Führungsstil gelebt. Mehrfach im Jahr fanden Verkostungen der eigenen Produkte im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten statt. Der Inhaber durchschritt die Reihen, verkostete die Produkte und bewertete sie mittels Fragebogen. Die Führungskräfte des Unternehmens folgten (selbstverständlich in hierarchisch gestaffelter Reihenfolge) und die Ergebnisse waren immer eindeutig: die eigenen Produkte schnitten durchweg am Besten ab. Grund hierfür war übrigens auch, dass jedes Produkt klar mit Sorte und Hersteller gekennzeichnet war. Ein einziges Mal kam der neue Produktionsleiter auf die verwegene Idee, eine “Blindverkostung” durchzuführen. Dabei schnitten die Produkte eines Wettbewerbers durch die Bank besser ab. Die Sache hatte natürlich dramatische Konsequenzen: der neue Produktionsleiter überlebte die Probezeit nicht und bei zukünftigen Verkostungen wurden selbstverständlich wieder gut lesbare Schilder aufgestellt, was dort verkostet wurde.  Mit dem zunehmenden Alter des Inhabers (dazu muss man wissen, dass die sensorischen Fähigkeiten eines Menschen im Alter bedeutend abnehmen) ging deshalb ein objektiv sichtbarer Verlust der Marktfähigkeit der Produkte einher. Es herrschte im Unternehmen durchgängig eine Atmosphäre, die man vielleicht mit dem bekannten Märchen von “des Kaisers neuen Kleidern” vergleichen kann. Wenn Sie als Vorgesetzter in einem solchen System wirken und “funktionieren”, wie können Sie da von Ihren Mitarbeitern Aufrichtigkeit und Offenheit einfordern?

Wie kann man es besser machen?

In der Theorie der Personalführung gibt es ja den Grundsatz, dass man “am System” oder “im System” arbeiten kann und dass die Möglichkeit, dass eine oder andere zu tun, von der Hierarchiestufe abhängt, auf der man sich befindet. Abgesehen davon, dass jeder Vorgesetzte wiederum hierarchisch “eingebettet” ist, lasse ich diese Ansicht nicht gelten. Zwar muss sich vielleicht meine Abteilung an bestimmte absurde oder gar bizarre Regeln und Riten halten, die auch eine Unternehmenskultur prägen. Jeder Vorgesetzte hat aber nach meiner Erfahrung immer die Möglichkeit, in seinem eigenen kleinen Biotop, zum Beispiel in seiner Abteilung, seine eigenen Regeln zu schaffen, die im Binnenverhältnis gelten. Dazu gehört zum Beispiel ein aufrichtiger und respektvoller Umgang miteinander – diesen muss ich nicht auf dem Altar der Unternehmenskultur opfern.

Fazit:

Die in Umfragen regelmäßig von den Mitarbeitern angeführten Defizite von Chefs sind ,neben der fehlenden Kommunikation und Transparenz, der eklatante Mangel an Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit. Dem Vorgesetzten, dem es gelingt auf die Mitarbeiter zuverlässig zu wirken und derjenige, der es schafft in seiner Abteilung, Gruppe oder noch so kleinen Einheit, eine Atmosphäre des aufrichtigen Umgangs miteinander zu schaffen ,erreicht zwei Dinge: zum einen eine höhere Motivation (auch in schwierigen Zeiten und in einem schwierigen Umfeld) und einen Corpsgeist, der ein höheres Leistungsniveau ermöglicht (wenn auch nicht unbedingt garantiert). Und sind Motivation und Teamgeist nicht die entscheidenden Bausteine des Führungserfolgs?