Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil V: “Inkonsequente und demotivierende Führung von Gesprächen”

von Fred Geiger

Das Problem: bedingt durch fehlende Erfahrung, mangelnde Sensibilität, die Fehleinschätzung von Personen und Situationen oder die schlichte charakterlich und/oder intellektuell bedingte Unfähigkeit zur Menschenführung werden (Kritik-) Gespräche inkonsequent und letztendlich für den Betroffenen demotivierend geführt.

Die Realität:

Personalführung ist ja per Definition “der begründete Versuch auf das eigene und auf fremdes Verhalten Einfluss zu nehmen”. Führung ist also kein naturwissenschaftliches Experiment vor der Schulklasse, bei dem man, auf Basis der entsprechenden physikalischen oder chemischen Kenntnisse, das Ergebnis voraussehen kann, wenn man sich denn nur an die Vorschriften hält. Führung ist vielmehr, der ständige Versuch der Führungskraft, etwas bei sich und den Mitarbeitern zu bewirken, um den Unternehmenserfolg langfristig zu steigern.

Dazu gehört nicht nur, aber durchaus vor allem anderen, die Gesprächsführung mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten. Während wir aber als Chemielehrer einen Versuch vor dem Unterricht vorbereiten, eventuelle Fehler ausmerzen und dann einen souveränen Auftritt vor unserer Schulklasse garantieren können, ist Personalführung eine “Liveveranstaltung” ohne die Möglichkeit einer Generalprobe. Was gesagt ist, ist gesagt, was getan ist, ist getan – es gibt einfach keine “Reset-Taste”. Als Führungskraft hilft uns nur Erfahrung (vor allem aber auch die Fähigkeit aus Erfahrungen zu lernen), Achtsamkeit gegenüber Menschen und Situationen und nicht zuletzt Charakterstärke. Fatal daran ist: all dies steht auf keinem Lehrplan irgendeines Studiengangs und Schulungen und Seminare zu diesem Thema, sind auch nicht immer hilfreich: Zum einen passen vermeintlich universelle Methoden der Gesprächsführung nicht immer zur Persönlichkeit der Führungskraft, zum anderen tummeln sich im Markt für Führungsseminare unzählige Scharlatane, deren Gemeinsamkeit meist das Fehlen eigener Führungsverantwortung in Verbindung mit einem überhöhten Selbstwertgefühl ist. Da ernennt sich jemand “zum Spezialisten für systemische Gesprächsführung” oder behauptet von sich zu den “Top-Speakern” in diesem Bereich zu gehören. Dass es hierfür einen Markt gibt, ist allerdings nicht verwunderlich, lechzen wir doch alle nach Hilfe und Orientierung, wenn es um eine kluge, zielführende und menschlich anständige Art der Führung von (Kritik-)gesprächen geht:

Beispiel 1: Inkonsequente Gesprächsführung und falsche Adressierung

Eine meiner Klientinnen ist Führungskraft bei einem größeren mittelständischen Familienbetrieb mit zwei Geschäftsfeldern. Sie hat es durch Fleiß und Kreativität dort im kleineren der GF zur Marketingleiterin gebracht. Die Unternehmenskultur ist dadurch geprägt, dass auf Titel und Hierarchien kein besonderer Wert gelegt wird: So gibt es zum Beispiel Großraumbüros mit einheitlichen Arbeitsplätzen und auf den Visitenkarten fehlen die Titel. Der Geschäftsführer im Bereich meiner Klientin schied vor einigen Jahren völlig überraschend aus dem Unternehmen aus und der Konzernvorstand ernannte meine Klientin und ihren Kollegen, der den Vertrieb verantwortete, zur “Doppelspitze”.

Wie auch in der Politik, geht so etwas auch in der freien Wirtschaft selten gut: Obwohl die Gleichberechtigung der beiden auch allen Mitarbeitern gegenüber kommuniziert wurde, eignete sich der Kollege aus dem Vertrieb alle “Insignien der Macht” an: er okkupierte sofort den Parkplatz des früheren Geschäftsführers, übernahm sein Büro (ein Glaskasten innerhalb des Großraumbüros mit einer zusätzlichen Sitzgarnitur) und bestellte sich augenblicklich einen größeren Geschäftswagen. Für die Mitarbeiter natürlich das klare Signal, wer das eigentliche Sagen hatte. Meine Klientin war natürlich empört und führte zahlreiche informelle und kollegiale Dialoge mit dem Tenor der “persönlichen Betroffenheit” über diese Vorgehensweise. Der Kollege ließ sie hierbei aber locker abblitzen: da war es nur sinnvoll, dass er das “Einzelbüro” erhielt (“…wegen der vielen Kundengespräche), die Sache mit dem Parkplatz hatte auch praktische Gründe (“…mein bisheriger Parkplatz war so weit hinten und wenn der andere doch frei ist…) und beim Geschäftswagen war es natürlich die vermeintliche hohe Kilometerleistung beim bisherigen Fahrzeug und der Kollegin würde er empfehlen dann in 2 Jahren doch auch ein angemessenes Fahrzeug zu bestellen.

Wie kann man es besser machen?

Hier ist die “Ich”-Botschaft fehl am Platze, sondern es gilt zunächst im Dialog den Anspruch der Gleichberechtigung einzufordern und hier die klaren Folgen der eigenmächtigen Vorgehensweise des Kollegen, sprich die fatale Außenwirkung, klar auszusprechen und auch ganz konsequent und terminiert Abhilfe zu bewirken. Falls der Kollege, der ja seine Vorgehensweise rationalisiert, nicht reagiert, muss dann eben auch konsequent eskaliert werden (sprich ein Gespräch mit dem zuständigen Konzernvorstand, übrigens ganz ohne den Kollegen). So hat meine Klientin es dann auch gemacht und heute ist sie alleinige Geschäftsführerin der Business Unit.

Beispiel 2: Mangelnde Führungserfahrung und fehlende Sensibilität für den Menschen und die Situation

Auch ich habe mein Führungshandwerk durch “learning by doing” erworben, denn das Führungskräfteentwicklungsprogramm meines früheren Arbeitgebers war zwar umfangreich, sündhaft teuer (weil dort wirklich bekannte Trainer eingekauft wurden), aber gerade was “Gesprächsführung” anbelangt, nicht wirklich hilfreich. Die Trainerin für dieses Thema, die mir lebhaft in Erinnerung geblieben ist, war eine bekannte Trainerin aus der Schweiz mit ständig breitem NLP-Lächeln und einer gewinnenden, leider aber auch sehr manipulativen Art der Seminarleitung. Das allerdings ist mir leider erst später bewusst geworden, als ich die vermeintlich guten Tipps in der Praxis einsetzen wollte:

Ich bat im Seminar die Trainerin um Rat, wie ich mit einer Mitarbeiterin umgehen sollte, die ich bereits gekündigt hatte, aber jetzt der Meinung war, dass diese Kündigung falsch war. Sie gab mir den Tipp, ganz locker weiterhin “Tagesgeschäft” mit dieser Mitarbeiterin zu betreiben und ihr dann nebenbei ohne weiteres “Gewese” einfach zu erklären, das ich die Kündigung zurücknehmen würde. Gesagt, getan, so habe ich es umgesetzt und damit unverzeihliche Feigheit gezeigt und letztendlich auch massiv an Vertrauen bei allen Mitarbeitern eingebüßt. Die Mitarbeiterin empörte sich natürlich völlig zurecht über meine Art, so ganz nebenbei und ohne nähere Begründung und Schuldeingeständnis ihre Kündigung zurückzunehmen und selbstverständlich kommunizierte sie dies auch im Kollegenkreis.

Wie kann man es besser machen?

Ich habe unreflektiert dem Rat einer Trainerin vertraut, der es an Allem, nur nicht am Selbstvertrauen gefehlt hat. Beim späteren Blick auf die Website dem Trainerin fehlten da Angaben zu früheren Arbeitgebern (“…im Personalwesen bekannter Unternehmen der Konsumgüterbranche gearbeitet”), die Aus- und Weiterbildungen waren zahlreich, bewegten sich aber durchwegs im wissenschaftlich umstrittenen Bereich (so war die Dame u.a. ein NLP-Hypnose-Coach, selbstverständlich “systemisch” geschult, arbeitet mit den “Reiss-Profilen” und gehörte zu den “Top-Speakern of Germany”, einen Titel, den man sich schlicht bei einem Verband für 500 € p.a. kaufen kann). Aber ich war eben damals froh, dass mir ein vermeintlicher Guru in meiner ganzen Unerfahrenheit einen Königsweg aus der aus meiner Sicht verfahrenen Situation zeigen konnte.

Vertrauen Sie deshalb, gerade als junge unerfahrene Führungskraft, lieber dem Rat eines Kollegen. Sie werden im Unternehmen immer jemanden finden, der eine hinreichende Berufs-, Führungs- und Lebenserfahrung mitbringt und jungen Führungskräften gerne und ohne böse Hintergedanken weiterhilft. Einen Berater oder Trainer, kann man auch noch gerne fragen, hat er doch den “Blick von Außen” – achten Sie dabei aber darauf, dass dieser Trainer auch über eine adäquate eigene Führungserfahrung verfügt. Holen Sie am besten mehrere Ratschläge ein, aber Vertrauen Sie vor allem Ihrem eigenen Urteilsvermögen. Haben Sie im Gespräch selbst, dann einfach auch den Mut, Fehler in der Einschätzung einer Person oder einer Situation einzugestehen – Sie brechen sich damit keinen “Zacken aus der Krone” und es wird Ihnen als Mensch gut tun (weil Gefühl und Entscheidung im Einklang stehen), vor allem aber Ihre Glaubwürdigkeit und Ihre Vertrauenswürdigkeit im Unternehmen deutlich steigern.

Fazit:

Ein von der früheren britischen Premierministerin Maggie Thatcher gern zitierter Satz des britischen Schriftstellers Charles Reade lautete : “Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte. Achte auf Deine Worte, denn Sie werden Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn Sie werden Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter”. Deshalb gilt es in (und vor allem auch vor) Gesprächen zunächst seine Gedanken zu ordnen und sich darüber im Klaren zu sein, dass Alles, was man im Gespräch äußert, unweigerlich eine Handlung zur Folge hat. Last but not least prägt also die Art unserer Gesprächsführung einerseits die Sicht von anderen auf uns, aber eben auch unseren eigenen Charakter. Oder, noch einfacher ausgedrückt: “Du wirst, was Du sagst”.