Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil IV: “mangelnde Transparenz”

von Fred Geiger

Das Problem: Entscheidungen und die Wege dorthin werden den Mitarbeitern entweder nicht, unzureichend kurz oder unverständlich komplex dargestellt.

Die Realität:

Vielgepriesen im Rahmen von guter Corporate Governance, der Namensgeber für Organisationen wie “Transparency International” und inzwischen auch von Politikern bei Planungsverfahren immer wieder gelobt, ist “Transparenz” auch eine elementare Eigenschaft einer guten Führungskraft. Dabei ist im Rahmen der Personalführung die “Klarheit” der natürliche Zwilling der Transparenz, denn was hilft es in einem Teammeeting Entscheidungen transparent zu machen, wenn die Erklärung für diese Entscheidungen dann von den Mitarbeitern nicht verstanden wird. Leider belohnen viele Unternehmenskulturen aber Klarheit und Transparenz nicht oder nur unzureichend:

Beispiel 1:

Vor einigen Jahren hielt ich vor Einkäufern eines großen Versandhändlers ein Seminar zum Thema “Zielgruppen”. Dabei tat ich mir in der Vorbereitung etwas schwer, weil viele Informationen den Rang eines Staatsgeheimnisses hatten. Die drei Einkaufsbereichsleiter hatten zuvor über eine sündteure Unternehmensberatung eine Analyse und eine Empfehlung zu den Zielgruppen präsentiert bekommen. Der Umgang mit diesen Informationen war dann aber höchst befremdlich: ein Bereichsleiter kopierte seinen Mitarbeitern die entsprechenden Seiten aus der Präsentation, einer gab Informationen nur mündlich im direkten Gespräch weiter, der Dritte schließlich sperrte den Berichtsband in seinem Schreibtisch ein und Mitarbeiter durften nur in seinem Beisein darin blättern. Jetzt dürfen Sie raten, welcher dieser 3 Bereichsleiter wohl als der mächtigste Mann im Unternehmen galt.

Beispiel 2:

Im letzten Jahr habe ich ein Unternehmen beraten, wo der Bereichsleiter Marketing und Vertrieb bereits Anfang des Jahres eine Reorganisation beschlossen und auch schon mit den jeweiligen Namen im Organigramm der GF vorgelegt hatte. Sein Plan wurde 1:1 genehmigt. Es ging konkret darum, den Vertrieb zu straffen und ihn von vier auf zwei Führungskräfte “einzudampfen”. Jedem seiner Abteilungsleiter erzählte er (selbstverständlich in jeweils getrennten Gesprächen), dass er/sie zu den Auserwählten gehören würde und versprach jedem Einzelnen einen der zwei Jobs. Selbstverständlich Alles unter dem Siegel der absoluten Verschwiegenheit. Natürlich müsste sich der so Geadelte sein Vertrauen in ihn noch rechtfertigen (er müsse sich in den nächsten Monaten einfach richtig “reinknien”). Aber bereits am Ende des ersten Quartals würde die Reorganisation bekannt gemacht. Das Ende vom Lied: Alle gaben ihr Bestes und am Ende des dritten Quartals wurden beide Stellen extern besetzt. Die so Gelinkten tauschten sich dann doch noch über die Kommunikation Ihres Chefs aus und dieser vermeintliche “Coup” führte zu tiefem Misstrauen und einer katastrophalen Verschlechterung des Betriebsklimas.

Wenn wir gute Kommunikationsfähigkeit als eine wichtige, ja vielleicht sogar die wichtigste Eigenschaft einer guten Führungskraft definieren, ernte ich in meinen Seminaren immer uneingeschränkten Zuspruch. Wenn es dann darum geht, diese Eigenschaft dann doch bitteschön etwas genauer zu definieren, fallen da Begriffe wie “ganzheitlich kommunizieren”, “authentisch kommunizieren”, “gute Rhetorik”, “Körpersprache und Mimik”, “dunkle Stimmlage” und vieles Andere mehr. Dabei ist das aus meiner Sicht gar nicht entscheidend. Ist es doch viel wichtiger, welche Inhalte wir transportieren und ob wir diese für die Zielgruppe verständlich darstellen.

Wie kann man es besser machen?

Transparenz und Klarheit in der Mitarbeiterführung schlägt auf Dauer jeden noch so überragenden rhetorischen Trick. Der Grund ist ein ganz einfacher: gute Rhetorik, bunte Bilder und eine exzellente Körpersprache machen bei den 4 bis 5 Auftritten, die wir pro Jahr vor der Geschäftsführung absolvieren, natürlich Eindruck. Unser Jahresgespräch mit unserem wichtigsten Kunden und die Kontakte, die wir zwischendurch pflegen, können wir hervorragend vorbereiten. In einem Vorstellungsgespräch sollten wir mit Faktenwissen und einem formal passenden Lebenslauf punkten. Nicht zuletzt besticht der Unternehmensberater durch feines Tuch, Faktenhuberei und 150-seitige Präsentationen.

Aber in all diesen Fällen, können wir tarnen, täuschen, tricksen und mit viel “warmer Luft” Begeisterung auslösen, da wir den anderen Protagonisten jeweils nur temporär begegnen. Mitarbeiter hingegen, die tagtäglich über viele Jahre mit uns zu tun haben, fallen spätestens nach 6 Monaten auf keinen Bluff, wolkige nichtssagende Wortergüsse oder glatte Lügen herein. Da schlägt dann auf einmal der ein wenig introvertierte, etwas linkische und in der Wahl seiner Kommunikationsmittel etwas beschränkte Chef, den brillanten Blender im Armanianzug. Kurzum: Machen Sie Ihre Entscheidungen ohne viel Tamm-Tamm in direkten persönlichen Gesprächen transparent und vergewissern Sie sich, dass das was Sie vermitteln wollten bei Ihrem gegenüber auch so angekommen ist. Kommunizieren Sie wahr und wahrhaftig.

Fazit:

Das Dritte Reich wird ja oft als ein auf die Person des Führers hin straff organisiertes Gebilde wahrgenommen. In Wahrheit waren zwischen den Ministerien und dem Machtapparat der NSDAP unendlich viele Reibungspunkte und Unklarheiten über die Zuständigkeiten. Es gab praktisch keine schriftlichen Befehle Hitlers (nicht einmal für das größte Verbrechen der Menschheitsgeschichte, den Holocaust) und es fanden ab 1938 überhaupt keine Kabinettssitzungen mehr statt. Und genau diese Intransparenz förderte den Neid und die Konkurrenz der Parteibonzen untereinander und war einer der wesentlichen Gründe, warum Hitler letztendlich unangreifbar war und es nie ernsthafte Putschversuche aus den eigenen Reihen gegen ihn gab. Ähnlich machte es Stalin und Kim-Jong-Un verfährt in Nordkorea heute ähnlich. Intransparenz ist also auch ein starkes Machtmittel unter diktatorischen Bedingungen. In demokratischen Gesellschaften und in Zeiten des Internets und der Sozialen Medien hingegen ist Transparenz ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor – für Unternehmen, wie für deren Führungskräfte.