Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil III: “sich vor unangenehmen Entscheidungen drücken”

von Fred Geiger

Das Problem: Fehlender Mut unangenehme aber auch notwendige Entscheidungen zu treffen und sie angemessen zu kommunizieren

Die Realität:

Seit vielen Jahren gebe ich für die WiSo Führungskräfte Akademie der Universität Erlangen-Nürnberg Seminare zum Thema Führungsgrundlagen und stelle für den Kurs, der aus rund 10 Modulen besteht, auch die Abschlussarbeiten. Basis dieser Arbeit wiederum ist ein typischer Arbeitstag im Leben einer Führungskraft und, so hoffe ich zumindest, praxisnahe und häufig auftauchende Aufgaben, die es im Laufe des Tages dann zu lösen gilt.

Mit welchen Mitteln bewältigen wir dabei unsere Führungsaufgaben? Mit Erfahrung (hier meine ich Lebens- und Berufserfahrung), mit Wissen (auch, aber nicht nur aus dem Lehrgang), durch Gespür (für Menschen und Situationen) und hin und wieder hoffentlich auch durch die Freude und Leidenschaft, die wir versprühen.

Mir wird bei der Korrektur der Arbeiten dabei immer ganz glasklar bewusst, dass der Führungsalltag viel häufiger als man glaubt, darin besteht, simple Entscheidungen zu treffen – angenehme und weniger angenehme. Meist erhalte ich von den Teilnehmern auch wirklich gute und durchdachte Lösungen, wenn es um entscheidungsorientierte Führung geht. Hier und da bin ich aber auch verblüfft, vielleicht sogar ein wenig enttäuscht, wie Führungskräfte (und solche die es werden wollen) Entscheidungen treffen und wie realitätsfern oft die Art und Weise ist, wie sie diese Entscheidungen kommunizieren.

Beispiel 1:

Da wird ein lang schwelendes zwischenmenschliches Problem in einer nicht hierarchisch strukturierten Arbeitsgruppe an die Gruppe redelegiert, anstatt Führungsstärke zu zeigen und sich des Problems selbst anzunehmen.

Beispiel 2:

Da wird unangemessenes Verhalten seitens eines Mitarbeiters (..ein Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt und betritt tobend Ihr Büro) nonchalant ignoriert (..ich bleibe gelassen um zu deeskalieren…) und mit “Klippschülerpsychologie”, wie z.B. der Biostrukturanalyse ergründet (..ich erkenne, dass Frau M. ein “blauer” Typ ist und….), anstatt hier klare Kante zu zeigen und deutliche Worte gegenüber dem Mitarbeiter zu finden.

Beispiel 3:

Da quälen sich Führungskräfte mit ethischen Grundsätzen, um sich aus einer unangenehmen Situation herauszuwinden (mit dem Anspruch selbstverständlich politisch korrekt zu handeln), wo vielleicht die faustdicke Lüge gegenüber dem Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen die bessere Lösung ist. Der Fall hierzu: Sie sind in einer Arbeitsgruppe, die sich mit der möglichen Verlagerung des Firmenstandorts beschäftigt, dürfen darüber aber niemandem etwas erzählen. Jetzt fragt Sie ein langjähriger Mitarbeiter, ob er sich eine Eigentumswohnung am Ort kaufen soll. Wie handeln Sie als Führungskraft? Na, was würden Sie wohl machen?

Beispiel 4:

Da wird der Versuch unternommen mit offensichtlichen Feinden sachliche Übereinkünfte (neudeutsch trifft man ja heute “Vereinbarungen”) zu treffen, anstatt von sich aus “das Tischtuch zu zerschneiden” und “neue Wege nach Rom” und/oder neue Verbündete zu finden. Der Fall hier: der Gegner eines Projekts hintertreibt stetig Ihre Bemühungen indem er Ihnen, unter ständig neuen Vorwänden, personelle Ressourcen entzieht.

Am Ende läuft es immer auf dasselbe hinaus: Es wird rumgeeiert, weil man hofft, dass sich durch “nicht-entscheiden” das Problem schon irgendwann von alleine löst. Es wird geredet und diskutiert, wo handeln angesagt ist. Es fehlt die Courage gegenüber Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten, Entscheidungen auch klar zu kommunizieren.

Leider helfen da auch so manche externe Weiterbildungen zum Thema und Führungskräfteentwicklungsprogramme in den Unternehmen nicht weiter: Esoterikmüll und wissenschaftlich höchst fragwürdiges Wissen wird dort häufig als heilsbringendes Führungsmantra vermittelt – Hauptsache der Wohlfühlfaktor im Seminar stimmt. Das irdische Jammertal des Führungshandwerks hingegen, sprich die wirklich schwierigen und ethisch, menschlich oder mental schwierigen Entscheidungssituation für eine Führungskraft kommen aber meist nicht zur Sprache.

Die Mitarbeiter erleben die Führungskräfte dann im Ergebnis häufig so: es fehlt am Mut und der Kraft Entscheidungen, wenn sie denn wirklich anstehen, auch tatsächlich zu treffen und es fehlt an der kommunikativen und mentalen Fähigkeit, diese Entscheidungen auch klar allen Beteiligten zu vermitteln.

 

Wie kann man es besser machen?

Machen Sie sich selbst klar, was Führung im Kern ist, nämlich “der begründete Versuch auf sein eigenes und das Handeln anderer einzuwirken”. “Begründet” bedeutet, sie dürfen entscheiden, weil Sie Führungskraft sind – schöner ist es aber natürlich, wenn Sie Ihre Entscheidungen dann noch zusätzlich nachvollziehbar und verständlich erklären. Das wiederum ist praktisch immer möglich – die Aussagen “hatte ich keine Zeit” oder “es musste einfach jetzt getan werden und da konnte ich es nicht begründen” sind schlichte Ausreden. “Versuch” heißt, es kann auch “schief gehen”, sprich Sie dürfen bei Entscheidungen auch “irren” (allerdings sollten Sie das nicht übertrieben häufig tun). “Eigenes Handeln” bedeutet, dass Sie immer Vorbild sein sollten und sich dieser Verantwortung jederzeit bewusst sein müssen. “Fremdes Handeln” heißt, dass Sie durch Entscheidungen andere in Bewegung setzen können, durch “aussitzen” bewegt sich nun einmal Nichts.

Fazit:

Prinz Eugen von Savoyen gilt als einer der größten Feldherren der Geschichte. Seine vielleicht größt Stärke war die Fähigkeit vor der Schlacht, nach einer angemessenen aber nicht zu langen Analyse, klare Entscheidungen zu treffen, diese schriftlich in ganz wenigen Punkten zusammenzufassen und Sie jedem seiner Generäle in einer flammenden Rede am Vorabend der Auseinandersetzung klar zu kommunizieren. Übrigens immer auch mit der Verpflichtung, das diese es Ihren Soldaten genau so knapp und klar kommunizieren sollten. So gewann man vor 300 Jahren Schlachten und so führt man heute erfolgreich seine Mitarbeiter.