Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil I

von Fred Geiger

Für alle Lebensbereiche braucht man in Deutschland Zeugnisse, Zertifikate, Diplome oder zumindest so etwas wie eine Teilnahmebescheinigung um seiner Profession nachgehen zu können. Ein Auto ohne Führerschein fahren? – eine Straftat. Ein Angebot an ein Groß-unternehmen ohne ISO 9001 zertifiziert zu sein? – aussichtslos. Eine Bewerbung in der Entwicklungsabteilung eines Automobilkonzerns ohne ein einschlägiges Studium mit sensationellen Noten an einer renommierten Universität? – kann man sich wahrscheinlich sparen.

Nicht so ist das bei der Führung von Mitarbeitern (ich verwende hier immer die männliche Form, gemeint sind aber sowohl Mitarbeiter, als auch Mitarbeiterinnen)  - ein Team mit 200 vielfältigen Persönlichkeiten führen, darf man auch als „Analphabet“ oder sogar als „Autist“, was seine Führungskompetenzen anbelangt. Aber warum legen Unternehmen auf angewandte Führungskompetenz keinen größeren Wert (mal abgesehen von den Sonntagsreden mancher Personalverantwortlicher)?

Das Problem entsteht dadurch, dass  „gute“ oder „schlechte“ Mitarbeiterführung sich langfristig auswirkt, Karrieren in den Unternehmen aber in mittelfristigen Intervallen verlaufen. Der strebsame, fachlich qualifizierte, intellektuell überdurchschnittliche und rhetorisch begabte Kollege erreicht eine Führungsposition über nur wenige verschiedene Stufen (heute durchaus auch zwingend im In- und Ausland) im 2- oder 3-Jahres-Rhythmus. Dass er in diesen verschiedenen Jobs vielleicht einen verheerenden Flurschaden in Sachen Menschenführung hinterlassen hat, wirkt sich erst später aus – aber da ist er mit der Karawane ja schon weitergezogen. Sprich, das Erlernen und Anwenden guter Menschenführung lohnt sich rein karrieretechnisch oft nicht und so beschränkt sich das Erlernen des Führungshandwerks bei vielen Chefs oft auf den Besuch von einigen ein- bis zweitägigen Seminaren und schon darf man eine Abteilung leiten. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Seminare oft im Rahmen betriebsinterner Führungskräfteentwicklungsprogramme stattfinden und welcher aufstrebende Jung-manager möchte denn schon im Kreise seiner Kollegen, oder nennen wir es vielleicht Wettbewerber oder gar Feinde, über seine persönlichen Probleme und Herausfor-derungen  in Sachen Menschenführung sprechen? Ich erlebe immer wieder, dass es in solchen Seminaren um „Schauflaufen“, die narzistische Selbstdarstellung im Kollegen-kreis, „politisch angepasstes“ Verhalten und um große Harmonie unter den Führungskräften geht. Statt Erlernen von Führungswissen, das Eingestehen eigener Defizite und der kritischen Reflektion des eigenen Verhaltens trifft man häufig auf „einen Jahrmarkt der Eitelkeiten“. Dabei ist gute Mitarbeiterführung in weiten Teilen auch Handwerk, sprich es ist erlernbar. Und das Lernen beginnt schon damit, dass man als Führungskraft typische Fehler der Mitarbeiterführung vermeidet. In meiner Praxis als Trainer treffe ich immer auf die gleichen Probleme  in der Mitarbeiterführung. In meinen nächsten Blogbeiträgen will ich Ihnen  die aus meiner Sicht häufigsten und wichtigsten beschreiben:

Problem: Unzureichende Einarbeitung von Mitarbeitern

Die Realität:

Eine neue Mitarbeiterin im Vertriebsinnendienst eines großen Elektrogeräteherstellers, nennen wir Sie einfach einmal Susanne Schmidt,  erschien nervös aber erwartungsvoll am ersten Arbeitstag und meldete sich beim Empfang. Die Vorgesetzte, Abteilungsleiterin Monika Schneidig, bei der sie sich melden sollte, war an diesem Tag nicht anwesend und war auch in den nächsten Tagen auf Dienstreise. Deshalb nahm die, natürlich nicht wirklich informierte Teamsekretärin die neue Kollegin in Empfang und begleitete sie zu ihrem Arbeitsplatz. Die neugierigen Kollegen erschienen dann im Laufe des Vormittags bei „der Neuen“ und stellten sich kurz vor. Einige boten Susanne gleich das „Du“ an (das war die in der Abteilung übliche Anrede), andere stellten sich mit Nachnamen vor.  Eine Teamleiterin gab Susanne dann einige Broschüren zum Lesen und rief bei der IT  an, wo man Susanne für den nächsten Tag auch ein Passwort für den Computer zusagte. Das Team geht immer gemeinsam in die Kantine, beinahe hätte man Susanne heute aber leider vergessen, zum Glück hat dann aber der Azubi noch daran gedacht und sie noch nachgeholt. Da man in der Kantine aber nur bargeldlos zahlen konnte, musste eine Kollegin Susannes Essen „vorstrecken“. Beim Mittagessen saß Susanne irgendwie etwas unglücklich zwischen den Kollegen herum, die sich über die bevorstehende Messe unterhielten und Susanne erzählten, dass das die stressigste Zeit des Jahres ist und alle in den nächsten 10 Tagen „Vollgas“ geben müssten. Kollegin Sylvia Mair reagierte etwas komisch, als Susanne der Runde verkündete, dass Sie u.a. für das gesamte Händlermar-keting verantwortlich sein würde. Wie sich später herausstellen sollte, war das bislang das Aufgabengebiet von Frau Mair. Den Nachmittag verbrachte Susanne zunächst mit dem Lesen von Werbematerial, gegen 14:00 Uhr kam eine Kollegin vorbei und bat Susanne die 200 Händlermailings „einzutüten“, was sie auch gerne tat. Am späten Nachmittag stellte sich das nächste Problem: ihr Bus fuhr um 17:00 Uhr und die 8-stündige Arbeitszeit war auch schon vorbei, aber alle anderen Kollegen arbeiteten noch.  So nahm sie dann den Bus um 18:30 Uhr, obwohl Sie schon seit zwei Stunden nichts mehr zu tun hatte.

Die nächsten Tage verliefen ähnlich: Susanne fragte im Kollegenkreis nach Arbeit und Sie wurde mit den eher weniger anspruchsvollen Tätigkeiten versorgt, die es so im Vorfeld einer wichtigen Messe zu erledigen gibt. Immerhin erschien am zweiten Tag eine Kollegin der Personalabteilung mit einer Begrüßungsmappe (inklusive der Kantinenkarte!) und der Computerzugang funktionierte auch. Nach 5 Tagen tauchte dann auch endlich Monika Schneidig auf, die aber an diesem Tag einige wichtige Meetings hatte, aber gleich am nächsten Tag, war ja Teammeeting. Dort wurde Susanne dann offiziell dem Team vorgestellt und war auch über ihr Aufgabengebiet verblüfft. So sollte Sie das Händlermar-keting jetzt nur noch für die Region Nord verantworten und von der Überarbeitung des Extranetauftritts, der im Vorstellungsgespräch noch zentrales Thema war und den Susanne konzipieren sollte, war auf einmal keine Rede mehr. Monika Schneidig sprach jetzt von „Datenpflege“. Immerhin durfte Susanne auf die Messe mitfahren und dort Aufträge eingeben. Auch hat  Sie da schon den einen oder anderen Außendienstler der Firma kennengelernt.

In einer Woche endet die Probezeit von Susanne. Sie kennt immer noch nicht alle AD-Mitarbeiter, der Extranetauftritt wird von einer Agentur konzipiert (Susanne darf allerdings an den Meetings zwischen der Agentur und Monika Schneidig teilnehmen), eine Stellenbe-schreibung hat Susanne noch nicht erhalten (sie hat nur zwei Mal freundlich nachgefragt) und Monika Schneidig führt immer mal wieder kurze persönliche Gespräche mit Susanne (im Schnitt alle 14 Tage zwischen 5 und 15 Minuten).Susanne ist auch noch etwas verunsichert, was fachliche Dinge anbelangt: so konnte Sie einem Kunden am Telefon nicht wirklich gut den Unterschied zwischen einer Haushalts- und einer Gastrokaffee-maschine erklären. Immerhin sind die Kollegen ganz nett: Sie duzt sich inzwischen mit allen und hat das Gefühl, dass Sie wirklich zum Team gehört. Nur mit Sylvia ist es nicht so einfach: letztens hat sie Susanne doch einfach einen Stapel Reklamationen zur Bear-beitung ins Postfach gelegt. Dabei ist Susanne ihrer Meinung nach dafür überhaupt nicht zuständig. Sie wird Frau Schneidig einfach beim nächsten Gespräch mal darauf anspre-chen, wenn die Zeit hierfür reicht.

Susanne war übrigens ein Jahr vor diesem Stellenwechsel eine meiner Seminarteil-nehmerinnen und hat mich an diesem Abend angerufen und mich um Rat gebeten. Sie hatte nämlich die Möglichkeit zu ihrem alten Arbeitgeber zurückzukehren.

Wie kann man es besser machen?

Auch als Vorgesetzter hat man keine zweite Chance einen ersten Eindruck bei seinem neuen Mitarbeiter zu machen. Es gilt zunächst Urlaube, Meetings und Dienstreisen so zu planen, dass man den neuen Kollegen an seinem ersten Arbeitstag persönlich am Empfang abholt, ein entspanntes und störungsfreies Begrüßungsgespräch führt und ihn dann ganz offiziell dem Team vorstellt. Auch dieser Termin ist dabei mit dem nötigen zeitlichen Vorlauf als Pflichttermin für das ganze Team mit hoher Priorität ausgemacht worden.  Dieses Teammeeting kann kurz  sein, dient aber auch nur und ausschließlich zur Vorstellung des neuen Mitarbeiters und dem bekannt machen mit den anderen Kollegen. Ebenso sollte der Vorgesetzte allen Anwesenden das Aufgabengebiet des neuen Mitarbeiters erklären. Jedem neuen Mitarbeiter sollte zudem ein erfahrener, im Unternehmen bekannter und angesehener Mentor zugeordnet werden. Selbstverständlich sollte auch sein, dass man einen schriftlichen  Einarbeitungsplan erstellt hat und dieser nicht als „fakultativ“ anzusehen ist, sondern mit fest vereinbarten Terminen hinterlegt ist. Die Personalabteilung begrüßt den neuen Mitarbeiter ebenfalls am ersten Tag und übergibt und erklärt eine Begrüßungsmappe und last but not least sind alle notwendigen Arbeitsgeräte von der ersten Minute an verfügbar (inklusive der notwendigen Passwörter). Und last but not least: in den ersten zwei Monaten sollte es einen wöchentlichen Jour-Fix mit den „Neuen“ geben und selbstverständlich gilt hier die „Politik der offenen Tür“. Gehen Sie dabei immer vom “Worst-Case” aus, dass nämlich der neue Mitarbeiter am Anfang eher befangen und defensiv ist, dass er nicht extrovertiert und aktiv ist, sondern in einem neuen unbekannten Umfeld lieber erst einmal vorsichtig agiert (weil es ja in jeder Firma jede Menge Fettnäpfchen gibt). Zu erwarten, dass sich der Mitarbeiter schon selber kümmern wird und Eigeninitiative als eine Art erweitertes Einstellungskriterium gilt – das geht gar nicht. Ein qualitativ gute Begleitung eines Mitarbeiters in der Einarbeitungsphase ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben, denn wie gesagt “Sie haben keine Chance einen zweiten ersten Eindruck zu machen”.

Das Fazit:

Denken Sie als Vorgesetzter immer daran: die Kollateralschäden, die durch eine lieblose, schlampige Einarbeitung bei Ihren Mitarbeitern angerichtet werden, sind nicht zu unterschätzen, der Schaden, den Ihr Ruf dabei nimmt, ist hingegen nicht hoch genug einzuschätzen. Kümmern Sie sich also mit Verstand und Herz um alle neuen Pflanzen in Ihrem Verantwortungsbereich.