Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 4. Der richtige Umgang mit Komplexität

Projekte sind immer mehr oder weniger komplex und wir sollten auch nur solche Aufgaben zu Projekten machen, die „projektfähig“ sind. Deshalb bedarf es vor dem Start der Arbeiten immer auch einer Einschätzung, wie sehr eine vor uns liegende Aufgabe wohl einen Projektcharakter erreichen wird. Es geht gerade im Vertrieb immer darum “Kompliziertes einfach zu machen” und nicht “Einfaches kompliziert”. Aber ab wann wird eine Aufgabe wirklich komplex und somit ein Vertriebsprojekt überhaupt notwendig?

Komplex sind Vertriebsprojekte schon dadurch, dass sie „aus vielen unterschiedlichen miteinander verbundenen Teilen bestehen“. Man unterscheidet hierbei zwei Arten von Komplexität: die Organisationskomplexität und die technologische Komplexität.

Die Organisationskomplexität ist diejenige, mit der wir in der Regel im Vertrieb am häufigsten zu tun haben und sie hängt in einem hohen Maß von der Zahl der Schnittstellen eines Projektes ab. Diese wiederum ergeben sich aus der Zahl der Beteiligten und ihren Beziehungen zueinander.

Die Zahl der Beteiligten ergibt sich zum Beispiel durch die Zahl hierarchischer Ebenen, die von der Anschaffung des Produktes A tangiert sind, die Zahl der beteiligten Spezialisten auf der Einkaufs- und der Verkaufsseite, die Zahl der Arbeitsplätze, die von der Anschaffung des Produktes A betroffen sind etc.. Dieser Komplexitätsfaktor heißt „Differenzierung“.

Der zweite Komplexitätsfaktor ist die Interdependenz, also die Frage der wechselseitigen Beziehungen der Beteiligten untereinander.

Die Frage, ob deshalb ein Projekt aufgesetzt werden muss, hängt an diesen beiden Faktoren und führt dazu, dass ein und dieselbe Aktivität, in Abhängigkeit von der Struktur des Kunden, einmal eines Projektes bedarf und einmal nicht.

Ein Beispiel:

Sie verkaufen Standardsoftware im Bereich E-Learning. Kunde Maier ist ein mittelständischer Bauunternehmer und kümmert sich selbst um den Einkauf von EDV Hard- und Software. Er setzt die Software an 60 Arbeitsplätzen ein, die sich alle in der Hauptverwaltung befinden und einheitlich ausgestattet sind. Ein Projekt wird hier wohl kaum erforderlich sein.

Wenn wir dieselbe Software, ebenfalls für 60 Arbeitsplätze, an einen Konzern verkaufen, sieht das schon völlig anders aus: Die Schwinghuber AG ist ein Mischkonzern mit 10.000 Angestellten. An der Einkaufsentscheidung sind neben dem Einkäufer auch noch der Leiter Personal, der Betriebsrat, der Leiter Personalentwicklung, das Marketing, der Internetbeauftragte des Vorstandes und der EDV-Leiter beteiligt. Die Software soll an den sechs Standorten des Unternehmens, die zudem alle eine andere Hard- und Softwarearchitektur aufweisen, installiert werden. Drei Standorte liegen im europäischen Ausland. Hier werden wir um ein Projekt wohl nicht herumkommen.

Organisatorische Komplexität entsteht also im Vertrieb dadurch, dass wir auf vielschichtige Strukturen auf Seiten unseres Kunden treffen. Das ist durch die Zentralisierungstendenzen in Unternehmen und dem Trend zum Buying Center (sprich, eine Gruppe entscheidet, in der Regel im Konsens, über die Beschaffung) immer häufiger der Fall.

Mit dieser Entwicklung müssen wir Schritt halten. Um beim oben genannten Beispiel zu bleiben: Wenn wir bei der Schwinghuber AG nicht in der Lage sind selbst ein Projekt aufzusetzen um damit adäquat an deren Projekt zur Einführung der E-Learning-Software mitzuwirken, werden wir den Auftrag wohl nicht bekommen, bei Herrn Maier würde wohl der Wunsch von unserer Seite ein Projekt aufzusetzen eher auf Befremden stoßen – hier reicht wohl ein überzeugendes Produkt verbunden mit einer vertrauensvollen Beziehung zum Verkäufer aus.