Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 3. Die Führungsaufgaben immer selbst wahrnehmen und niemals delegieren

Das haben Sie sicher schon selbst erlebt:

Aus Arbeitsüberlastung, mangelndem Mut und falsch verstandenem Teamgeist werden gerade in Vertriebsprojekten, Führungsaufgaben vom Projektleiter falsch in Richtung der Projektmitarbeiter oder zu den externen Beteiligten hin delegiert oder Führung durch ihn selbst in Richtung seiner Vorgesetzten oder des Steuerungskomitees nicht eingefordert. Die Kunst der Delegation gehört zwar zu den elementaren Eigenschaften eines guten Projektleiters, aber er muss gerade bei heiklen und zeitkritischen Vertriebsprojekten auch erkennen, wann er ausschließlich selbst handeln und entscheiden muss. Auf der anderen Seite sollte auch der Projektleiter Führung und Entscheidungen dort einfordern, wo seine „Macht“ nicht mehr ausreicht sich in der Organisation durchzusetzen.

Ein für mich ganz typisches Beispiel für fehlerhafte Delegation, auf das ich im Berateralltag immer wieder stoße, ist der inflationäre Umgang mit dem Begriff „Strategie“. Hierzu macht es Sinn, sich einmal mit der Herkunft dieses Begriffes zu beschäftigen:

Der Begriff „Strategie“:…kommt  aus dem Altgriechischen und ist aus den zwei Wörtern „stratos“ (= Armee) und „agein“ (= führen) zusammengesetzt. Es geht also um die Führung der Armee. Die Armeen eines Unternehmens sind seine Ressourcen. Eine Vertriebsstrategie umfasst also den langfristigen und nachhaltigen Einsatz von Ressourcen, um am Markt erfolgreich zu werden und auch zu bleiben

Strategie ist deshalb die vornehmste Aufgabe der Geschäftsführung eines Unternehmens und ist niemals delegierbar, weder an einen Manager der zweiten Ebene, noch an den Projektleiter und schon gar nicht an den Berater. Trotzdem sind in vielen Unternehmen von der Putzfrau bis zum Vorstand alle mit dem Verfassen irgendwelcher strategischer Pläne, Projektideen und Abhandlungen beschäftigt.

Ein Beispiel:

Aufgrund der hohen strategischen Bedeutung überträgt die Geschäftsleitung die Entwicklung eines neuen Warenwirtschaftsprojekts bei einem Kunden an den Vertriebsleiter. Dieser delegiert aus Zeitgründen wiederum an den Key Account Manager. Das Projekt scheitert, weil der KAM zwar einen sehr guten Draht zum Kunden hat aber die internen Strukturen des eigenen Unternehmens nicht ausreichend kennt, weil er vom „Home-Office“ aus arbeitet und bislang höchstens ein Mal pro Woche in der Firmenzentrale arbeitete.

Das sind die Symptome:

Die fehlerhafte Delegation von Führungsaufgaben können Sie an folgenden Symptomen festmachen:

Symptom: Sie treffen auf zu viele Neulinge

Beispiele: Der Projektleiter hat keine ausreichende Erfahrung im  Projektmanagement und ist im Unternehmen nicht ausreichend „vernetzt“; das Team besteht vorwiegend aus jungen Mitarbeitern. Die “alten Hasen” haben sich nämlich schon von vornherein “aus dem Staub gemacht”, arbeiten lieber an der Erfüllung ihrer Vertriebsziele und intrigieren im Hintergrund schon gegen die “Grünschnäbel, die das Vertriebsprojekt ja sowieso an die Wand fahren werden”

Symptom: Zu viele “Platzhalter”

Beispiele: Der Projektleiter lässt sich häufig durch einen Mitarbeiter vertreten; die Teammitglieder delegieren unliebsame Arbeiten auf Mitarbeiter außerhalb des Projektteams oder es wird ohne jede Not an Fremdfirmen outgesourced. Ich selbst habe das als Berater bei einem in seiner Bedeutung eigentlich nachrangigen Vertriebsprojekt eines Energiekonzerns erlebt, wo ein Projektleiter sich vorwiegend durch einen externen Berater vertreten ließ. Dieser frohlockte nicht nur über einen Vollzeitjob über mehrere Monate bei Tagessätzen im Bereich um die 3.000 €, sondern hatte naturgemäß auch kein Interesse an einem zügigen Projektabschluss.

Symptom: Ineffektive Führung

Beispiele: Der Projektleiter delegiert, nachdem das Projekt bereits über einen längeren Zeitraum läuft, mehr und mehr eigene Aufgaben an die Teammitglieder, wie zum Beispiel das „Nachhalten“ des Projektplans wird im Rotationsverfahren an immer andere Verantwortliche weitergereicht.

Das können Sie tun:                                                                                

  • Achten Sie darauf, dass ein Projektleiter im Vertrieb immer eine ausreichende Projekterfahrung mitbringt und bereits eine gewisse Zeit im Unternehmen arbeitet. Bei einem Projekt in Zusammenarbeit mit einem Kunden sollte er bereits vor Projektbeginn ohne wenn und aber das Vertrauen des Kunden genießen.
  • Wenn sie selbst das Vertriebsprojekt leiten: Fordern Sie Führung von Ihren Vorgesetzten oder dem Steuerungskomitee ein.
  • Legen Sie im Projektteam schon ganz am Anfang nicht delegierbare Aufgaben für einzelne Mitglieder fest, damit dann später z.B. keine Missverständnisse darüber entstehen wer die konkreten und verbindlichen Absprachen mit dem Kunden trifft und wer nicht.
  • Der Projektleiter ist bei jedem Projektmeeting immer persönlich anwesend.