Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 6. Teammitglieder sorgfältig auswählen

Die richtigen Teammitglieder zu finden ist die wichtigste Aufgabe in der Vor- und Planungsphase eines Vertriebsprojekts. Zunächst ist es von elementarer Bedeutung eine passende Größenordnung für die Mitgliederzahl des Kernteams zu finden. Hierfür hat sich eine Teamgröße von fünf bis sieben Mitgliedern (ich spreche hier vom Kernteam) als sinnvoll herausgestellt. Interessanter Weise ist das übrigens unabhängig davon, welches Projekt in Umfang und Komplexität umgesetzt werden soll. Zwar ist es in einer arbeitsteiligen Wirtschaft und der Einbindung von Mitarbeitern des Kunden oder externen Beratern also mit dem Einsatz von mehr Ressourcen, in diesem Falle mehr Personal, theoretisch möglich ein Projekt zu beschleunigen. Dem gegenüber stehen aber die Friktionen, die dadurch in der Organisation entstehen, denn „eine Frau kann in neun Monaten ein Baby bekommen, aber deswegen können neun Frauen nicht in einem Monat ein Baby bekommen“. Dieser Effekt nennt sich „Overcrowding“. Gerade in zeitkritischen Vertriebsprojekten, wo es immer wieder die Neigung gibt, sei es von Seiten der Projektleitung, des Auftragnehmers oder des Kunden mittels mehr Personal das Projekt zu beschleunigen, hat Overcrowding oft fatale Folgen. Nachweisbar ist, dass ausgehend von einer Teamgröße von 7 bis 10 Personen eine Steigerung der Teammitglieder im Kernteam von 30 % einen Verlust der Produktivität von 25 % bedeutet, sprich der Mehreinsatz an Ressourcen und damit Kosten praktisch keinen Effekt mehr hat. Rein mathematisch bedeutet das, dass jedes neue Teammitglied zwar mehr Nettoarbeitskraft ins Projekt einbringt, durch die Reibungsverluste aber ein Teil dieser Produktivität wieder verloren geht. Bei massiver Überbesetzung von Projektteams können sich diese Effekte sogar aufheben, so dass ein zusätzlicher Projektmitarbeiter keinerlei Wirksamkeit im Projekt mehr hat.

Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 5. Kundenstrukturen verstehen

Den Alleinentscheider im Einkauf gibt es heute in den meisten Fällen nicht mehr und in vielen Branchen gab es ihn vielleicht auch nie. Er ist zunehmend dem Buying Center gewichen, konkret Einkaufsentscheidungen werden im Team getroffen.

Einer der Gründe ist die zunehmende Komplexität der Projekte, Prozesse und Strukturen auch auf Seiten unserer Kunden. Ein weiterer die Rationalisierungswellen zu Beginn unseres Jahrtausends, durch die immer weniger Einkäufer immer mehr Volumen und Mengen verantworten. Ein dritter die Bemühungen der Unternehmen korruptive Strukturen durch ein Vier- oder gar Sechs-Augen-Prinzip bei Einkaufsentscheidungen zu verhindern.

Gerade die Skandale um Siemens, Ikea und die Mediaagentur Carat werden dazu führen, dass der Kampf gegen korruptive Strukturen die Organisation im Einkauf nachhaltig verändern wird. Wer im internationalen Geschäft tätig ist, dem sagt in diesem Zusammenhang auch das Stichwort „Oxley-Sabanes-Gesetz“ etwas, das bei Geschäften in den USA und mit US-Unternehmen von immenser Bedeutung ist.

Allein schon die Identifikation der organisatorischen Strukturen unseres Kunden stellt oft schon eine Herausforderung dar:

  • Die Unternehmen unserer Kunden bestehen heute in der Regel meist aus mehreren Businessunits (BU)
  • BU und Firmen können unterschiedliche Standorte und Standpunkte haben
  • Jede BU hat mehrere Ansprechpartner
  • Die Ansprechpartner üben unterschiedliche Funktionen aus