Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 3

von Fred Geiger

Themen wie Innovationskultur, neue Produkte, additive Dienstleistungen oder schnellere Prozesse werden in Umfragen bei den verantwortlichen Unternehmenslenkern, den Marketingleuten oder den Entwicklungsingenieuren regelmäßig als die Kernaufgaben erfolgreicher Unternehmensführung benannt. In der Realität hingegen ist das am status quo oder gar am eigenen Status orientierte Beharrungsvermögen der Führungskräfte, aber auch das der meisten Mitarbeiter jedweder hierarchischer Ebene, erstaunlich groß.

Hierfür gibt es mehrere Gründe. Einer ist schlicht die menschliche Natur, denn die Menschheitsgeschichte zeigt, dass es zwar immer einzelne mutige Menschen sind, die die Welt verändern (dabei aber oft das hohe Risiko der eigenen Pleite oder gar ihres Todes eingehen), dass sich die große Masse der Menschen aber meist konform verhält, weil “dem Herdentrieb folgen” einfach ein geringeres persönliches Risiko bedeutet. Kurzum: es überlebt in der Regel der, der es immer so macht wie alle anderen, der Nonkonformist hingegen hat zunächst die schlechteren Karten. Deshalb wird er auch von der Herde ausgegrenzt. So funktionieren Diktaturen und so funktionieren leider auch viele Unternehmen. Deshalb geigt in Nordkorea Kim-Jong-Un niemand seine Meinung und deshalb sind aktuelle Skandale wie die im VW-Konzern überhaupt möglich. Hinzu kommt die Tendenz in Organisationen (sei es Vater Staat, ein x-beliebiges Unternehmen oder auch nur die Familie), dass wir sowohl in der Kindererziehung, als auch bei der Mitarbeiterführung Fehler nicht als eine Notwendigkeit begreifen, um darauf aufbauend zu neuen Lösungen zu kommen, sondern Fehler gnadenlos sanktionieren, das vermeintliche “fehlen” oder das verbergen von Fehlern hingegen belohnen.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 2

von Fred Geiger

Das Ziel eines Unternehmens ist nicht die Erzielung von Gewinnen. Das Ziel eines Unternehmens ist vielmehr die dauerhafte Gewinnung von zahlungsfähigen Kunden, denen man Dinge in ausreichender Menge zu einem (für den Verkäufer!!) angemessenen Preis verkauft. Der Gewinn selbst ist also gar kein Ziel, es ist nur die Resultante der Erreichung der vorgenannten Ziele. In Märkten, in denen Wettbewerb herrscht ist dies nur möglich, wenn Unternehmen ständig “innovieren”, sich sogar manchmal ständig neu erfinden. Das systematische Entwickeln und Managen von innovativen Konzepten, Produkten und Dienstleistungen ist deshalb die Königsdisziplin der Unternehmensführung.

Dennoch fehlt vielen Unternehmen hierfür ein wirklich durchdachtes konzeptionelles Denken, von einem systematischen professionellen Vorgehen in Sachen Innovation einmal ganz abgesehen. Innovation durch “Trial and Error”, Innovation durch die Gott gleichen Gedankengänge des Geschäftsführers oder Innovation, missverstanden als die Umsetzung alles aktuell technisch Machbaren in durch Ingenieure beherrschten Unternehmen. Aber wie kann man Innovation vom Zufall befreien oder von internen politisch geprägten Machtkämpfen trennen? Ganz einfach: indem man einen immer gleichen professionellen Prozess aufsetzt mit dem jede neue Idee auf den immer gleichen, nüchtern gestalteten, stets fairen Prüfstand gestellt wird. Egal, welchen Bereich des Unternehmens die neue Idee betrifft und gleich von wem sie stammt. Hierfür gibt es eine ganze Reihe sinnvoller Methoden, die ich in der Praxis aber leider viel zu selten umgesetzt sehe. Leider, denn dem Prinzip der “Innovation nach Gefühl und Wellenschlag” gehört in einem oft globalen Wettbewerbsumfeld ganz sicher nicht die Zukunft.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil VI: “Der Mangel an Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit”

von Fred Geiger

Das Problem: Führungskräfte orientieren ihr Verhalten an den für ihre Karriere wichtigen Personen und dass sind eben die eigenen direkten Vorgesetzten, “graue Eminenzen” (d.h. Personen die in einer versteckten Hierarchie im Unternehmen wirken) oder Mentoren (offiziell ernannte oder wohlwollend die Führungskraft begleitende). Ihnen gemeinsam ist: Sie stehen hierarchisch höher. Diesen Personen gegenüber versuchen Führungskräfte ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das auch auf objektiver Zuverlässigkeit und auf ehrlicher oder gut gespielter Aufrichtigkeit basiert. Den eigenen Mitarbeitern hingegen, werden Werte wie Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit, nicht mit eigenem Beispiel vorgelebt, weil dies ja im Zweifelsfall zu Loyalitätskonflikten mit den oberen Etagen des Unternehmens führen kann.

Die Realität:

Jede Führungskraft befindet sich ja immer in einer Sandwichposition, d.h. es gilt sowohl die Wünsche der eigenen Mitarbeiter zu berücksichtigen, als auch die Forderungen des eigenen Chefs zu erfüllen. Das führt bei vielen Führungskräften zu einem paradoxen Verhalten: während man selbst höchst loyal und zuverlässig nach oben kommuniziert und wirkt, geschieht im Verhalten gegenüber den eigenen Mitarbeitern oft genau das Gegenteil. An Hand der Faktoren “Zuverlässigkeit” und “Aufrichtigkeit” lässt sich wohl, so plastisch wie bei keinen anderen Elementen des Führungserfolgs, das Spannungsfeld aufzeigen, in dem sich jede Führungskraft befindet und zwar völlig unabhängig auf welcher Führungsebene sie tätig ist. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum der Autor dieser Zeilen seine Tätigkeit als Selbständiger so liebt.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil V: “Inkonsequente und demotivierende Führung von Gesprächen”

von Fred Geiger

Das Problem: bedingt durch fehlende Erfahrung, mangelnde Sensibilität, die Fehleinschätzung von Personen und Situationen oder die schlichte charakterlich und/oder intellektuell bedingte Unfähigkeit zur Menschenführung werden (Kritik-) Gespräche inkonsequent und letztendlich für den Betroffenen demotivierend geführt.

Die Realität:

Personalführung ist ja per Definition “der begründete Versuch auf das eigene und auf fremdes Verhalten Einfluss zu nehmen”. Führung ist also kein naturwissenschaftliches Experiment vor der Schulklasse, bei dem man, auf Basis der entsprechenden physikalischen oder chemischen Kenntnisse, das Ergebnis voraussehen kann, wenn man sich denn nur an die Vorschriften hält. Führung ist vielmehr, der ständige Versuch der Führungskraft, etwas bei sich und den Mitarbeitern zu bewirken, um den Unternehmenserfolg langfristig zu steigern.

Schlagfertigkeit im Büro – bitte nicht nachmachen

von Fred Geiger

….gerade eben habe ich in SPON doch folgenden interessanten Artikel gelesen: www.spiegel.de/karriere/berufsleben/schlagfertig-im-buero-so-behaupten-sie-sich-bei-der-arbeit-a-953993.html

Was soll ich sagen? Ich war doch einigermaßen verblüfft, denn die dort vom “Schlagfertigkeitstrainer” dargebotenen Tipps wird doch hoffentlich keine vernünftige Sekretärin oder kein unbedarfter Studienabsolvent für bare Münze nehmen. Bemerkungen, wie sie dort einer Sekretärin in den Mund gelegt werden oder Tipps, die Späße rund um die körperlichen Unzulänglichkeiten eines Kollegen als besonders schlagfertige Retourkutsche empfehlen, würden in vielen Unternehmen zur augenblicklichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen.

Meine Empfehlung: schulen Sie statt Ihrer Schlagfertigkeit doch lieber Ihren Geist, Ihre Rhetorik und Ihr Geduld. Dann können Sie Angriffen jeglicher Art wirklich souverän begegnen.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil IV: “mangelnde Transparenz”

von Fred Geiger

Das Problem: Entscheidungen und die Wege dorthin werden den Mitarbeitern entweder nicht, unzureichend kurz oder unverständlich komplex dargestellt.

Die Realität:

Vielgepriesen im Rahmen von guter Corporate Governance, der Namensgeber für Organisationen wie “Transparency International” und inzwischen auch von Politikern bei Planungsverfahren immer wieder gelobt, ist “Transparenz” auch eine elementare Eigenschaft einer guten Führungskraft. Dabei ist im Rahmen der Personalführung die “Klarheit” der natürliche Zwilling der Transparenz, denn was hilft es in einem Teammeeting Entscheidungen transparent zu machen, wenn die Erklärung für diese Entscheidungen dann von den Mitarbeitern nicht verstanden wird. Leider belohnen viele Unternehmenskulturen aber Klarheit und Transparenz nicht oder nur unzureichend:

Beispiel 1:

Vor einigen Jahren hielt ich vor Einkäufern eines großen Versandhändlers ein Seminar zum Thema “Zielgruppen”. Dabei tat ich mir in der Vorbereitung etwas schwer, weil viele Informationen den Rang eines Staatsgeheimnisses hatten. Die drei Einkaufsbereichsleiter hatten zuvor über eine sündteure Unternehmensberatung eine Analyse und eine Empfehlung zu den Zielgruppen präsentiert bekommen. Der Umgang mit diesen Informationen war dann aber höchst befremdlich: ein Bereichsleiter kopierte seinen Mitarbeitern die entsprechenden Seiten aus der Präsentation, einer gab Informationen nur mündlich im direkten Gespräch weiter, der Dritte schließlich sperrte den Berichtsband in seinem Schreibtisch ein und Mitarbeiter durften nur in seinem Beisein darin blättern. Jetzt dürfen Sie raten, welcher dieser 3 Bereichsleiter wohl als der mächtigste Mann im Unternehmen galt.

Erschreckende Glaubenssätze in Sachen Führung

von Fred Geiger

Heute bin ich über einen Artikel in Focus Online gestolpert. Dabei bin ich mir nicht sicher, ob ich lachen oder weinen soll. Autor ist laut Focus Online:

Priv. Doz. Dr. med. Thorsten Kienast, Jahrgang 1968, ist Ärztlicher Direktor der Max Grundig Klinik in Bühl. Im Rahmen des neuen Klinik-Schwerpunkts „Psychologische Medizin“ betreut und behandelt der renommierte Psychotherapeut und Psychiater viele Unternehmer und Top-Manager

Nachzulesen unter: www.focus.de/finanzen/news/gastkolumnen/kienast/wertschaetzung-statt-druck-so-treiben-manager-ihre-mitarbeiter-zur-bestleistung_id_3545459.html

Hier zeigt sich wieder einmal, wie Glaubenssätze das Thema Mitarbeiterführung dominieren. Das zeigt sich ja schon am Linktitel, denn dort werden Mitarbeiter ja nicht zur Bestleistung “geführt” oder “motiviert”, sondern “getrieben”. Unter der (ja an sich positiven) Überschrift “Wertschätzung statt Druck” werden u.a. folgende, aus meiner Sicht tollkühne Thesen aufgestellt:

“Der Kern der Personalführung ist es emotionale und gedankliche Widerstände zu überwinden”

“die Anwendung psychotherapeutischer Strategien ist eine Kernfertigkeit der Führungskraft”

Dabei gilt es wohl, laut Priv. Doz. Dr. med. Thorsten Kienast, nur 5 verschiedene Strategien anzuwenden, um erfolgreich “wertschätzend” zu führen:

1.) Für eine wertschätzende Mitarbeiterführung reicht ein 10-minütiges persönliches Gespräch alle 2 bis 3 Monate!! aus

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil III: “sich vor unangenehmen Entscheidungen drücken”

von Fred Geiger

Das Problem: Fehlender Mut unangenehme aber auch notwendige Entscheidungen zu treffen und sie angemessen zu kommunizieren

Die Realität:

Seit vielen Jahren gebe ich für die WiSo Führungskräfte Akademie der Universität Erlangen-Nürnberg Seminare zum Thema Führungsgrundlagen und stelle für den Kurs, der aus rund 10 Modulen besteht, auch die Abschlussarbeiten. Basis dieser Arbeit wiederum ist ein typischer Arbeitstag im Leben einer Führungskraft und, so hoffe ich zumindest, praxisnahe und häufig auftauchende Aufgaben, die es im Laufe des Tages dann zu lösen gilt.

Mit welchen Mitteln bewältigen wir dabei unsere Führungsaufgaben? Mit Erfahrung (hier meine ich Lebens- und Berufserfahrung), mit Wissen (auch, aber nicht nur aus dem Lehrgang), durch Gespür (für Menschen und Situationen) und hin und wieder hoffentlich auch durch die Freude und Leidenschaft, die wir versprühen.

Mir wird bei der Korrektur der Arbeiten dabei immer ganz glasklar bewusst, dass der Führungsalltag viel häufiger als man glaubt, darin besteht, simple Entscheidungen zu treffen – angenehme und weniger angenehme. Meist erhalte ich von den Teilnehmern auch wirklich gute und durchdachte Lösungen, wenn es um entscheidungsorientierte Führung geht. Hier und da bin ich aber auch verblüfft, vielleicht sogar ein wenig enttäuscht, wie Führungskräfte (und solche die es werden wollen) Entscheidungen treffen und wie realitätsfern oft die Art und Weise ist, wie sie diese Entscheidungen kommunizieren.

Typische Führungsfehler vermeiden – Teil IIa “berechenbar sein – aber eben nicht berechnend”

Von Fred Geiger

Als Führungskraft, so habe ich ja geschrieben, sollte man berechenbar sein. Wenn allerdings vermeintlich transparente berechenbare Führung zu einer misslungenen Statistikübung verkommt, die unfairen Sozialdarwinismus zur Folge hat, ist dies verwerflich. Hier ein groteskes Beispiel am Beispiel der Führungsmethoden bei Yahoo. Die dort angewandte “Performancemessung” wird übrigens in US-Unternehmen recht oft und in deutschen Unternehmen, vor allem im Vertriebsbereich, immer häufiger eingesetzt.

http://meedia.de/internet/marissa-mayers-fieses-entlassungs-tool/2013/11/11.html?utm_campaign=NEWSLETTER_ABEND&utm_source=newsletter&utm_medium=email

Typische Führungsfehler vermeiden – Teil II “berechenbar sein”

von Fred Geiger

Problem: Fehlende Berechenbarkeit

Die Realität:

Wenn Sie Umfragen bei Mitarbeitern machen, wie denn der ideale Vorgesetzte auszusehen hat, kommt ziemlich weit oben auf der Liste der Begriff “Authentizität” und in vielen Seminaren für Führungskräfte wird dieses Prinzip auch an vorderste Stelle gelehrt, ja sogar von dem einen oder anderen Managementtrainer auch gepredigt. Praktisch alle führenden Anbieter von Managementtrainings bieten hierzu Seminare an und die Suchwortkombination “Seminar authentisch führen” ergibt sage und schreibe 437.000 Treffer und es werden auch Dutzende von Anzeigen zu diesem Thema bei Google geschaltet. Dabei haben wir offensichtlich vergessen, was “Authentizität” ist und was sie im Führungsalltag für Auswirkungen hat. Unter authentisch (aus dem altgriechischen “authentikos” für “richtig” oder auch “echt”) versteht man eine ursprüngliches, echtes, unverfälschtes, zur Person, dem Urheber (einer Handlung oder einer Rede) passendes Auftreten und Verhalten.  Und wenn wir den Umfragen glauben möchten, ist es genau das, was sich Mitarbeiter von uns, den Führungskräften, wünschen. Echt und unverfälscht agieren bedeutet aber letztendlich auch, dass Sie Stimmungsschwankungen (die nun einmal zutiefst menschlich und unvermeidbar sind) in Ihrem Führungsverhalten zulassen, dass Sie, nicht nur in Stresssituationen, Ihrem cholerischen Temperament nachgeben und Ihren Launen (den Guten, wie den Bösen) freien Lauf lassen und Schwächen bei jeder Gelegenheit offen und freimütig einräumen. All dies ist “echt”, “unverfälscht”, sprich”authentisch”. Insofern wäre der kantige unberechenbare Patriarch eine geradezu idealtypische Verkörperung des ja so gewünschten authentischen Führungsstils.