10 Denkfehler im Marketing: Warum viele Erfolge im Marketing bloßer Zufall sind – Outcome Bias

von Fred Geiger

Outcome Bias

Der Arbeitsmarkt in Deutschland ist geprägt durch den Glauben an eine „Meritokratie“, d.h. wir sind überzeugt davon, dass Menschen im Job dadurch aufsteigen, dass sie nachweisbare mit ihrer Person verknüpfbare und messbare positive Ergebnisse erzielt haben und die Basis hierfür wiederum eine profunde theoretische Ausbildung an verschiedenen bekannten internationalen Universitäten in der Regel gepaart mit einem Doktortitel ist. So werden Sie in Vorständen bundesdeutscher Aktiengesellschaften fast ausschließlich Männer finden (denn Frauen werden nach wie vor systematisch benachteiligt und erreichen allenfalls im Personalwesen Spitzenpositionen), die  promoviert haben oder zumindest Spitzenexamina einer renommierten Topuniversität im Lebenslauf aufweisen können. Eine solide gewerbliche oder kaufmännische duale Berufsausbildung als einzige Grundlage, ein Studium an einer Provinzhochschule und damit geradewegs in den Vorstand eines DAX-Konzerns? Eher exotisch, da muss man schon Josef Käser aus der bayerischen Provinz mit einem Studium an der Fachhochschule in Regensburg als Gegenbeweis bemühen – heute Vorstandsvorsitzender des Siemens Konzerns. Und auch er nennt sich dann doch lieber „Joe“ – ob er damit seinen Vornamen auf internationaler Ebene für seine Gesprächspartner leichter aussprechbar machen will oder ob es ein Versuch ist seine Herkunft aus der tiefsten Oberpfalz zu camouflieren, kann ich dabei allerdings nicht beurteilen. Dass „Arbeiterkinder“ in den Führungspositionen der Wirtschaft nach wie vor beschämend unterrepräsentiert sind, sei da nur am Rande erwähnt.Wir glauben vielmehr, dass eine vor der Karriere absolvierte brillante akademische Ausbildung quasi den Erfolg der Führungskraft produziert, dass “book-wise” viel wichtiger ist als “street-wise”.

10 Denkfehler im Marketing: Warum Einfalt manchmal besser ist als Vielfalt… – Überdiversifizierung

von Fred Geiger

Überdiversifizierung

Mischkonzerne werden von Aktienanalysten von je her mit Argwohn betrachtet und mittels „Konglomeratsabschlag“ auch häufig niedriger bewertet. Gelehrt haben das die Aktienspezialisten 250 Jahre Industriegeschichte, gelernt haben aus dieser Geschichte aber viele Unternehmenslenker offensichtlich nicht.

Michael Porter, der vielleicht bedeutendste und zugleich auch einflussreichste Denker im Bereich „Unternehmens- und Marketingstrategien“ nach dem zweiten Weltkrieg, hat in seinem Klassiker „Wettbewerbsstrategien“ erkannt, dass der bedeutendste Erfolgsfaktor von Unternehmen tatsächlich die Größe ist: einerseits sind es tatsächlich die großen marktführenden Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind. Für Porter als US-Amerikaner natürlich gemessen am Profit, der Eigenkapitalrentabilität (ROE). Andererseits sind es laut Porter aber auch relativ kleine Unternehmen, die über lange Zeiträume renditestark sind. Diese wiederum unterscheiden sich fundamental von den „Großen“, vor allem im Managementstil und in den  Marketingstrategien.

Die „Kleinen“ sind entweder extrem fokussiert auf einen einzigen Markt, der für Großunternehmen nicht attraktiv ist (Nischenanbieter) oder ihr Erfolg basiert auf einer Spitzenstellung, was Marke und/oder Technologie anbelangt und zwar in einem spezifischen Markt (Spezialisten). Porter stellt dies in einem der bekanntesten Schaubilder der jüngeren Wirtschaftsgeschichte dar – der nach ihm benannten Porterkurve:

10 Denkfehler im Marketing – warum der Grundsatz „gemeinsam sind wir stärker“ im Marketing nicht gilt…

von Fred Geiger

Als unverzichtbarer Bestandteil im Kanon der Softskills, die ein Mitarbeiter heute „matchen“ muss,  wird heute die Eigenschaft der „Teamfähigkeit“ von Bewerbern gefordert. Ganz unabhängig, ob es dabei um eine Ausbildungsstelle als Maurer, die Position des Entwicklungsingenieurs bei einem Maschinenbauunternehmen oder die eines Parteivorsitzenden einer im Bundestag vertretenen Partei geht – mangelnde Teamfähigkeit ist ein k.o.-Kriterium. Das Bild des „einsamen Wolfs“, des genialen, aber etwas verschrobenen Forschers oder das des im persönlichen Umgang eher schwierigen Firmenpatriarchen ist irgendwie aus der Mode gekommen. Gelten diese sozial eben etwas inkompatibleren Menschen in Zeiten der wirtschaftlichen Komplexität, der Globalisierung, der Work-Life-Balance und der Achtsamkeit (mit sich und anderen) doch als Auslaufmodell. Es fehle, so viele wohlmeinende Protagonisten der neuen Führungskultur, diesen Menschen an Produktivität und der Fähigkeit ihr Wissen der guten Sache vorbehaltlos zur Verfügung zu stellen. Der Patriarch ist der Ketzer des 21. Jahrhunderts, der linkische Forscher wird im smarten Weltkonzern erst gar keinen Job finden, geschweige denn Karriere machen und um die Teamarbeit tanzen die Verantwortlichen in den Unternehmen wie einst die Israeliten ums Goldene Kalb. Das Hohe Lied gehört dem Teamwork!

10 Denkfehler im Marketing Management Teil II

von Fred Geiger

Die Niederlande waren im 17. Jahrhundert die führende Handelsmacht in Europa und eroberten sich mit Glück, Geschick und Brutalität ein veritables Kolonialreich. Bizarr daran war übrigens, dass diese Gebiete, z.B. das heutige Indonesien, Südafrika (Kapkolonie) oder Sri Lanka (Ceylon), nicht etwa Kolonien der Niederlande waren, sondern sich im Privatbesitz befanden – sie unterstanden der VOC (Vereinigten Ostindischen Compagnie), übrigens die älteste Aktiengesellschaft der Welt. Die VOC schuf in den von Ihnen verwalteten Ländern Handelsmonopole (zum Beispiel für Gewürze wie Zimt oder Muskat), in dem Sie die Waren nur auf eigenen Schiffen nach Europa transportierte und dort zentral in Amsterdam verkaufte. Um die Preise hoch zu halten, wurden dann auch schon einmal ganze Schiffsladungen mit Gewürzen verbrannt.

Monopolisiert war aber auch der Anbau: Muskat wurde auf großen Plantagen nur auf bestimmten Inseln angebaut, auf den anderen Inseln hingegen wurden Gewürzsträucher und –bäume radikal ausgerottet. Nachdem die VOC durch die politischen Wirren und durch Misswirtschaft in der napoleonischen Zeit zugrunde ging, übernahm das Königreich der Niederlande die Konkursmasse der VOC und auch die damit verbundenen Schulden und Probleme. Ein dramatisches ökologisches wie ökonomisches Problem, waren die Monokulturen in den Kolonien, die ja geschaffen wurden, um Anbaumonopole zu erreichen. So konnte die Bevölkerung in den nunmehr niederländischen Kolonien, weil nur Gewürze angebaut werden durften, die eigene Lebensmittelversorgung nicht sichern, was immer wieder zu Aufständen führte.

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2: Kritische Erfolgsfaktoren von Marketingprojekten

von Fred Geiger

In vielen Unternehmen gelten Marketingprojekte als wenig planbar und chaotisch. Verschiedene Untersuchungen, u.a. von Beratungsunternehmen wie Proudfoot und der Boston Consulting Group, bestätigen auch leider eindrucksvoll dieses vermeintliche Vorurteil. Ursachen warum es ausgerechnet im Marketing mit dem Management von Projekten einfach nicht klappt, gibt es wie immer sehr viele. Schauen wir uns doch einmal die aus meiner Sicht wichtigsten etwas genauer an:

Ein wichtiger Treiber für das überdurchschnittlich häufige Scheitern von Projekten im Marketing sind sicher die vielen äußeren Abhängigkeiten, denen die Marketingarbeit naturgemäß unterliegt – seien es sich ständig und sehr dynamisch verändernde Marktbedingungen, der dann doch unberechenbare Verbraucher oder immer wieder neue Forderungen vom Controlling, der Technik, dem Vertrieb oder den Vertriebspartnern.

Der andere Grund ist in den handelnden Personen im Marketing selbst zu suchen: es fehlt den meisten Marketingleuten schlicht die Ausbildung und/oder die Erfahrung für die Durchführung komplexer Projekte. Hinzu kommt, dass die meisten Softwarelösungen für Projektmanagement auf  Marketingprojekte nur schwer übertragbar sind und deshalb nur suboptimal funktionieren.

Aber beschäftigen wir uns nicht damit „wie es nicht geht“, sondern beleuchten wir diejenigen Faktoren, die Marketingprojekte inhaltlich, finanziell und zeitlich erfolgreich machen. Aus meiner Erfahrung heraus sind dies:

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 1

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 1: Analysieren, warum wir scheitern

von Fred Geiger

Das Marketing ist im Unternehmen meist der Bereich, der wie kein anderer durch eine hohe Komplexität und die Notwendigkeit geprägt ist, viele Schnittstellen und Kontakte zeitnah zu managen. Hinzu kommt die hohe Zahl an parallelen Projekten und häufige Änderungen, sei es durch neue Wünsche der Geschäftsleitung, des Vertriebs oder der Kunden oder sei es durch kurzfristige Aktivitäten des Wettbewerbs, auf die wir reagieren müssen. In den letzten Jahren hat sich zudem auch die Zahl der Marketingtools enorm erhöht, so dass wir im Marketing mit „immer mehr Bällen zeitgleich jonglieren müssen“. Insofern ist ein gutes, strukturiertes Projektmanagement zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor geworden.

In der Praxis zeigt sich aber, dass klassisches Projektmanagement, das ja ursprünglich aus den technischen Bereichen der Unternehmen stammt und von Ingenieuren entwickelt und angewandt wird, für die Marketingarbeit oft wenig geeignet ist. Hierfür gibt es viele Gründe: die Mitarbeiter und Lieferanten können mit den oft recht starren Abläufen nicht umgehen, die Dynamik von Marketingprojekten führt zu überbordender administrativer Arbeit und die angewandten Softwarelösungen sind viel zu komplex. Es gilt also einerseits die Marketingarbeit immer stärker projektorientiert zu gestalten, aber dies eben andererseits mit dem nötigen Pragmatismus anzugehen. Am Ende sollte dann eine Lösung stehen, die im Tagesgeschäft zu besseren, schnelleren und zielführenderen Ergebnissen führt und nicht einfach nur zu weiterem bürokratischen Aufwand.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 3

von Fred Geiger

Themen wie Innovationskultur, neue Produkte, additive Dienstleistungen oder schnellere Prozesse werden in Umfragen bei den verantwortlichen Unternehmenslenkern, den Marketingleuten oder den Entwicklungsingenieuren regelmäßig als die Kernaufgaben erfolgreicher Unternehmensführung benannt. In der Realität hingegen ist das am status quo oder gar am eigenen Status orientierte Beharrungsvermögen der Führungskräfte, aber auch das der meisten Mitarbeiter jedweder hierarchischer Ebene, erstaunlich groß.

Hierfür gibt es mehrere Gründe. Einer ist schlicht die menschliche Natur, denn die Menschheitsgeschichte zeigt, dass es zwar immer einzelne mutige Menschen sind, die die Welt verändern (dabei aber oft das hohe Risiko der eigenen Pleite oder gar ihres Todes eingehen), dass sich die große Masse der Menschen aber meist konform verhält, weil “dem Herdentrieb folgen” einfach ein geringeres persönliches Risiko bedeutet. Kurzum: es überlebt in der Regel der, der es immer so macht wie alle anderen, der Nonkonformist hingegen hat zunächst die schlechteren Karten. Deshalb wird er auch von der Herde ausgegrenzt. So funktionieren Diktaturen und so funktionieren leider auch viele Unternehmen. Deshalb geigt in Nordkorea Kim-Jong-Un niemand seine Meinung und deshalb sind aktuelle Skandale wie die im VW-Konzern überhaupt möglich. Hinzu kommt die Tendenz in Organisationen (sei es Vater Staat, ein x-beliebiges Unternehmen oder auch nur die Familie), dass wir sowohl in der Kindererziehung, als auch bei der Mitarbeiterführung Fehler nicht als eine Notwendigkeit begreifen, um darauf aufbauend zu neuen Lösungen zu kommen, sondern Fehler gnadenlos sanktionieren, das vermeintliche “fehlen” oder das verbergen von Fehlern hingegen belohnen.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 8: Kopieren des Wettbewerbs Teil 2

von Fred Geiger

Das Ziel eines Unternehmens ist nicht die Erzielung von Gewinnen. Das Ziel eines Unternehmens ist vielmehr die dauerhafte Gewinnung von zahlungsfähigen Kunden, denen man Dinge in ausreichender Menge zu einem (für den Verkäufer!!) angemessenen Preis verkauft. Der Gewinn selbst ist also gar kein Ziel, es ist nur die Resultante der Erreichung der vorgenannten Ziele. In Märkten, in denen Wettbewerb herrscht ist dies nur möglich, wenn Unternehmen ständig “innovieren”, sich sogar manchmal ständig neu erfinden. Das systematische Entwickeln und Managen von innovativen Konzepten, Produkten und Dienstleistungen ist deshalb die Königsdisziplin der Unternehmensführung.

Dennoch fehlt vielen Unternehmen hierfür ein wirklich durchdachtes konzeptionelles Denken, von einem systematischen professionellen Vorgehen in Sachen Innovation einmal ganz abgesehen. Innovation durch “Trial and Error”, Innovation durch die Gott gleichen Gedankengänge des Geschäftsführers oder Innovation, missverstanden als die Umsetzung alles aktuell technisch Machbaren in durch Ingenieure beherrschten Unternehmen. Aber wie kann man Innovation vom Zufall befreien oder von internen politisch geprägten Machtkämpfen trennen? Ganz einfach: indem man einen immer gleichen professionellen Prozess aufsetzt mit dem jede neue Idee auf den immer gleichen, nüchtern gestalteten, stets fairen Prüfstand gestellt wird. Egal, welchen Bereich des Unternehmens die neue Idee betrifft und gleich von wem sie stammt. Hierfür gibt es eine ganze Reihe sinnvoller Methoden, die ich in der Praxis aber leider viel zu selten umgesetzt sehe. Leider, denn dem Prinzip der “Innovation nach Gefühl und Wellenschlag” gehört in einem oft globalen Wettbewerbsumfeld ganz sicher nicht die Zukunft.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil VI: “Der Mangel an Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit”

von Fred Geiger

Das Problem: Führungskräfte orientieren ihr Verhalten an den für ihre Karriere wichtigen Personen und dass sind eben die eigenen direkten Vorgesetzten, “graue Eminenzen” (d.h. Personen die in einer versteckten Hierarchie im Unternehmen wirken) oder Mentoren (offiziell ernannte oder wohlwollend die Führungskraft begleitende). Ihnen gemeinsam ist: Sie stehen hierarchisch höher. Diesen Personen gegenüber versuchen Führungskräfte ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das auch auf objektiver Zuverlässigkeit und auf ehrlicher oder gut gespielter Aufrichtigkeit basiert. Den eigenen Mitarbeitern hingegen, werden Werte wie Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit, nicht mit eigenem Beispiel vorgelebt, weil dies ja im Zweifelsfall zu Loyalitätskonflikten mit den oberen Etagen des Unternehmens führen kann.

Die Realität:

Jede Führungskraft befindet sich ja immer in einer Sandwichposition, d.h. es gilt sowohl die Wünsche der eigenen Mitarbeiter zu berücksichtigen, als auch die Forderungen des eigenen Chefs zu erfüllen. Das führt bei vielen Führungskräften zu einem paradoxen Verhalten: während man selbst höchst loyal und zuverlässig nach oben kommuniziert und wirkt, geschieht im Verhalten gegenüber den eigenen Mitarbeitern oft genau das Gegenteil. An Hand der Faktoren “Zuverlässigkeit” und “Aufrichtigkeit” lässt sich wohl, so plastisch wie bei keinen anderen Elementen des Führungserfolgs, das Spannungsfeld aufzeigen, in dem sich jede Führungskraft befindet und zwar völlig unabhängig auf welcher Führungsebene sie tätig ist. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum der Autor dieser Zeilen seine Tätigkeit als Selbständiger so liebt.

Typische Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden – Teil V: “Inkonsequente und demotivierende Führung von Gesprächen”

von Fred Geiger

Das Problem: bedingt durch fehlende Erfahrung, mangelnde Sensibilität, die Fehleinschätzung von Personen und Situationen oder die schlichte charakterlich und/oder intellektuell bedingte Unfähigkeit zur Menschenführung werden (Kritik-) Gespräche inkonsequent und letztendlich für den Betroffenen demotivierend geführt.

Die Realität:

Personalführung ist ja per Definition “der begründete Versuch auf das eigene und auf fremdes Verhalten Einfluss zu nehmen”. Führung ist also kein naturwissenschaftliches Experiment vor der Schulklasse, bei dem man, auf Basis der entsprechenden physikalischen oder chemischen Kenntnisse, das Ergebnis voraussehen kann, wenn man sich denn nur an die Vorschriften hält. Führung ist vielmehr, der ständige Versuch der Führungskraft, etwas bei sich und den Mitarbeitern zu bewirken, um den Unternehmenserfolg langfristig zu steigern.