10 Trends im Social Media Marketing 2015 – Trend Nr. 2: Social Commerce

von Fred Geiger

Trend 2: Social Commerce

Das Thema Social Commerce wird in diesem Jahr seinen Durchbruch auf breiter Front schaffen und damit unser Kauf- und Entscheidungsverhalten nachhaltig und unumkehrbar verändern. Die Marketingstrategien und -prozesse verhaften hingegen immer noch in alten Denkmustern aus dem letzten Jahrtausend. Das aber muss sich schnell und vor allem so radikal ändern, wie wir es uns kaum vorstellen können. 

Das Problem:

Die Menschheit hätte wohl kaum überlebt oder wäre gar zur beherrschenden Spezies dieses Planeten geworden, wenn wir nicht ein so ausgeprägtes Sozialverhalten aufweisen würden. Schließlich ist der Mensch als Individuum ja relativ unvollkommen ausgestattet: wir laufen nicht besonders schnell und ausdauernd (hätte doch selbst Usain Bolt im 100 Meter Lauf wohl kaum eine Chance gegen den leicht verfetteten Golden Retriever Ihres Nachbarn), unser Geruchs- und unser Geschmackssinn sind absolut unterentwickelt (mit Ausnahme von Anton Ego versteht sich) und mit dem Klettern haben wir es (mal abgesehen von den Huberbuam) nun auch nicht so wirklich. Auch übertreffen uns eine gewöhnliche Milchkuh oder ein Wildschwein deutlich an Kampfkraft, wie man immer wieder aus Zeitungsberichten erfahren kann, die das tragische Schicksal von Urlaubern aus dem Ruhrgebiet auf Allgäuer Almen oder von Spaziergängern in den an Wildschweinen reichen Wäldern Brandenburgs aufgreifen. Am Anfang unseres evolutionären Aufstiegs war es zudem auch um unsere Intelligenz nicht besonders gut bestellt. Kurzum: der Mensch als solcher war und ist, biologisch betrachtet, ein ziemlich unvollkommenes Wesen.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 7: Unzureichende Koordination zwischen Marketing und Vertrieb

von Fred Geiger

Das Problem:

“Mehr Demokratie wagen”, mit diesem Grundgedanken begann Ende der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts ein dramatischer Wandel, der die Gesellschaft und damit auch die Welt der Wirtschaft in fundamentaler Weise verändert hat. Heute steht dieses Motto für die direkte, plebiszitäre Demokratie und letztendlich ist dieser, auf den ersten Blick so einfache und unscheinbare Satz, den einst Willy Brandt formulierte, das zentrale Element des Social Media Marketing. Trotzdem müssen wir uns, gerade als Führungskräfte in den Unternehmen, heute mehr denn je die Frage stellen: wie viel Demokratie vertragen Marketing und Vertrieb denn wirklich?

Unzweifelhaft waren im alten Griechenland über einen Zeitraum von mehr als 200 Jahren zwei sehr unterschiedliche politische Systeme erfolgreich: zum einen war es Athen, die Wiege unserer modernen Demokratie, zum anderen Sparta, das seine Bürger einem rigorosen, unveränderlichen, darwinistisch geprägten Staatswesen unterordnete, in dem der Einzelne nicht zählte.

Im Wettlauf dieser beiden Systeme siegte übrigens Sparta, weil es sich durch die enge Fokussierung und die strenge Koordination all seiner Kräfte, sich dem partizipativ geprägten athenischen Gemeinwesens überlegen zeigte.

Die 10 größten Fehler im Marketing – Beispiel 6: Einfalt im Denken und Handeln

von Fred Geiger

Das Problem:

“Wenn Dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, so wirst Du jedes Problem als Nagel betrachten” – dieser Satz des amerikanischen Schriftstellers Mark Twain, beschreibt ein im Marketing und im Vertrieb allgegenwärtiges Phänomen, nämlich die Orientierung der Marketing- und Vertriebsarbeit am fachlich-biografischen Hintergrund der leitenden Protagonisten und an deren persönlichen Vorlieben. Das Alles (im schlimmsten Fall auch noch gepaart mit einem hohen Verschleiß an Führungspersonal) gefährdet wiederum in eklatanter Weise die sinnvolle strategische Ausrichtung der Marke, ja die des gesamten Unternehmens und damit den langfristigen Erfolg.

Die Realität:

Was mich am Marketing immer fasziniert hat, war, speziell im Teilbereich der Markenführung und -kommunikation, die Möglichkeit einem Produkt meinen ganz persönlichen Stempel aufdrücken zu können. Wie die meisten meiner Kollegen besitze ich zu Hause auch eine “Devotionaliensammlung” mit den von mir betreuten Produkten, deren Verpackungen, den Anzeigen, den TV-Spots, den Bildern von den Messeständen und all den anderen großen wie kleinen Vertriebs- und Marketingaktionen, die ich selbst in meinem Leben zu verantworten hatte und auf die ich mehr oder weniger stolz bin. Manchmal befallen mich aber durchaus Zweifel, ob das, was ich für “meine Marken” getan habe, wirklich dem Optimum entsprach.

Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 6. Teammitglieder sorgfältig auswählen

Die richtigen Teammitglieder zu finden ist die wichtigste Aufgabe in der Vor- und Planungsphase eines Vertriebsprojekts. Zunächst ist es von elementarer Bedeutung eine passende Größenordnung für die Mitgliederzahl des Kernteams zu finden. Hierfür hat sich eine Teamgröße von fünf bis sieben Mitgliedern (ich spreche hier vom Kernteam) als sinnvoll herausgestellt. Interessanter Weise ist das übrigens unabhängig davon, welches Projekt in Umfang und Komplexität umgesetzt werden soll. Zwar ist es in einer arbeitsteiligen Wirtschaft und der Einbindung von Mitarbeitern des Kunden oder externen Beratern also mit dem Einsatz von mehr Ressourcen, in diesem Falle mehr Personal, theoretisch möglich ein Projekt zu beschleunigen. Dem gegenüber stehen aber die Friktionen, die dadurch in der Organisation entstehen, denn „eine Frau kann in neun Monaten ein Baby bekommen, aber deswegen können neun Frauen nicht in einem Monat ein Baby bekommen“. Dieser Effekt nennt sich „Overcrowding“. Gerade in zeitkritischen Vertriebsprojekten, wo es immer wieder die Neigung gibt, sei es von Seiten der Projektleitung, des Auftragnehmers oder des Kunden mittels mehr Personal das Projekt zu beschleunigen, hat Overcrowding oft fatale Folgen. Nachweisbar ist, dass ausgehend von einer Teamgröße von 7 bis 10 Personen eine Steigerung der Teammitglieder im Kernteam von 30 % einen Verlust der Produktivität von 25 % bedeutet, sprich der Mehreinsatz an Ressourcen und damit Kosten praktisch keinen Effekt mehr hat. Rein mathematisch bedeutet das, dass jedes neue Teammitglied zwar mehr Nettoarbeitskraft ins Projekt einbringt, durch die Reibungsverluste aber ein Teil dieser Produktivität wieder verloren geht. Bei massiver Überbesetzung von Projektteams können sich diese Effekte sogar aufheben, so dass ein zusätzlicher Projektmitarbeiter keinerlei Wirksamkeit im Projekt mehr hat.

Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 5. Kundenstrukturen verstehen

Den Alleinentscheider im Einkauf gibt es heute in den meisten Fällen nicht mehr und in vielen Branchen gab es ihn vielleicht auch nie. Er ist zunehmend dem Buying Center gewichen, konkret Einkaufsentscheidungen werden im Team getroffen.

Einer der Gründe ist die zunehmende Komplexität der Projekte, Prozesse und Strukturen auch auf Seiten unserer Kunden. Ein weiterer die Rationalisierungswellen zu Beginn unseres Jahrtausends, durch die immer weniger Einkäufer immer mehr Volumen und Mengen verantworten. Ein dritter die Bemühungen der Unternehmen korruptive Strukturen durch ein Vier- oder gar Sechs-Augen-Prinzip bei Einkaufsentscheidungen zu verhindern.

Gerade die Skandale um Siemens, Ikea und die Mediaagentur Carat werden dazu führen, dass der Kampf gegen korruptive Strukturen die Organisation im Einkauf nachhaltig verändern wird. Wer im internationalen Geschäft tätig ist, dem sagt in diesem Zusammenhang auch das Stichwort „Oxley-Sabanes-Gesetz“ etwas, das bei Geschäften in den USA und mit US-Unternehmen von immenser Bedeutung ist.

Allein schon die Identifikation der organisatorischen Strukturen unseres Kunden stellt oft schon eine Herausforderung dar:

  • Die Unternehmen unserer Kunden bestehen heute in der Regel meist aus mehreren Businessunits (BU)
  • BU und Firmen können unterschiedliche Standorte und Standpunkte haben
  • Jede BU hat mehrere Ansprechpartner
  • Die Ansprechpartner üben unterschiedliche Funktionen aus

Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 4. Der richtige Umgang mit Komplexität

Projekte sind immer mehr oder weniger komplex und wir sollten auch nur solche Aufgaben zu Projekten machen, die „projektfähig“ sind. Deshalb bedarf es vor dem Start der Arbeiten immer auch einer Einschätzung, wie sehr eine vor uns liegende Aufgabe wohl einen Projektcharakter erreichen wird. Es geht gerade im Vertrieb immer darum “Kompliziertes einfach zu machen” und nicht “Einfaches kompliziert”. Aber ab wann wird eine Aufgabe wirklich komplex und somit ein Vertriebsprojekt überhaupt notwendig?

Komplex sind Vertriebsprojekte schon dadurch, dass sie „aus vielen unterschiedlichen miteinander verbundenen Teilen bestehen“. Man unterscheidet hierbei zwei Arten von Komplexität: die Organisationskomplexität und die technologische Komplexität.

Die Organisationskomplexität ist diejenige, mit der wir in der Regel im Vertrieb am häufigsten zu tun haben und sie hängt in einem hohen Maß von der Zahl der Schnittstellen eines Projektes ab. Diese wiederum ergeben sich aus der Zahl der Beteiligten und ihren Beziehungen zueinander.

Die Zahl der Beteiligten ergibt sich zum Beispiel durch die Zahl hierarchischer Ebenen, die von der Anschaffung des Produktes A tangiert sind, die Zahl der beteiligten Spezialisten auf der Einkaufs- und der Verkaufsseite, die Zahl der Arbeitsplätze, die von der Anschaffung des Produktes A betroffen sind etc.. Dieser Komplexitätsfaktor heißt „Differenzierung“.

Vertriebsprojekte erfolgreich managen: 3. Die Führungsaufgaben immer selbst wahrnehmen und niemals delegieren

Das haben Sie sicher schon selbst erlebt:

Aus Arbeitsüberlastung, mangelndem Mut und falsch verstandenem Teamgeist werden gerade in Vertriebsprojekten, Führungsaufgaben vom Projektleiter falsch in Richtung der Projektmitarbeiter oder zu den externen Beteiligten hin delegiert oder Führung durch ihn selbst in Richtung seiner Vorgesetzten oder des Steuerungskomitees nicht eingefordert. Die Kunst der Delegation gehört zwar zu den elementaren Eigenschaften eines guten Projektleiters, aber er muss gerade bei heiklen und zeitkritischen Vertriebsprojekten auch erkennen, wann er ausschließlich selbst handeln und entscheiden muss. Auf der anderen Seite sollte auch der Projektleiter Führung und Entscheidungen dort einfordern, wo seine „Macht“ nicht mehr ausreicht sich in der Organisation durchzusetzen.

Ein für mich ganz typisches Beispiel für fehlerhafte Delegation, auf das ich im Berateralltag immer wieder stoße, ist der inflationäre Umgang mit dem Begriff „Strategie“. Hierzu macht es Sinn, sich einmal mit der Herkunft dieses Begriffes zu beschäftigen:

Der Begriff „Strategie“:…kommt  aus dem Altgriechischen und ist aus den zwei Wörtern „stratos“ (= Armee) und „agein“ (= führen) zusammengesetzt. Es geht also um die Führung der Armee. Die Armeen eines Unternehmens sind seine Ressourcen. Eine Vertriebsstrategie umfasst also den langfristigen und nachhaltigen Einsatz von Ressourcen, um am Markt erfolgreich zu werden und auch zu bleiben

Vertriebsprojekte erfolgreich managen – an das sollten Sie denken: 1. Sichern Sie sich angemessene Unterstützung

Wer sich lange mit dem Management von Vertriebsprojekten mit ihren vielen Schnittstellen intern wie auch zum Kunden und weiteren Partnern hin beschäftigt weiß, dass es eine Reihe von von sich immer wieder wiederholenden Kardinalfehlern ist, die komplexe und/oder umstrittene Vertriebsprojekte scheitern lassen.

Die gute Nachricht:

Es sind nur fünf (im Gegensatz zu den biblischen sieben) Todsünden, die Projekten häufig zum Scheitern bringen und diese Fehlerquellen liegen in der Regel alle in unserem Einflussbereich

Die schlechte Nachricht:

Diese Fehler werden immer wieder gemacht, offensichtlich sind wir also nur sehr begrenzt lernfähig.

Die „Todsünden“ im Management von Vertriebsprojekten sind:

  • Unzureichende oder nicht sinnvolle Unterstützung von Seiten der Vorgesetzten
  • Zu wenig umfassende und zu wenig detaillierte Planung
  • Zu geringe Einbindung der Mitarbeiter und/oder Kunden
  • Delegation von klassischen Führungsaufgaben an Mitarbeiter und/oder Kunden
  • Unangemessenes Projektmanagement

Diese Kardinalfehler bei der Durchführung von Projekten sind in zwei Gruppen aufzuteilen: Zum einen die handwerklichen „Stockfehler“ bei der Durchführung von Projekten, zum anderen die Fehler in der Steuerung der Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Wichtig ist, diese Fehler schnell zu erkennen und augenblicklich abzustellen. Das kann uns  aber nur gelingen, wenn wir die Symptome kennen, an denen man sie erkennen kann.