10 Denkfehler im Marketing: Warum sich Friedhofsbesuche lohnen – Survivorship Bias

von Fred Geiger

Sicher haben Sie auch schon den einen oder anderen Klassiker der Wirtschaftsliteratur gelesen. Vor allem Marketingbücher US-amerikanischer Autoren leiten dabei sehr häufig aus anekdotenhaften Erfolgsgeschichten von charismatischen Entrepreneurs Gesetzmäßigkeiten ab, wie man ein erfolgreiches Unternehmen gründet und es mit Fleiß, Intelligenz und dem einen oder anderen Quäntchen Glück zum Erfolg, ja oft zur weltweiten Marktführerschaft hin entwickelt. In Internetforen und Zeitschrifteninterviews, auf Konferenzen und in Seminaren oder eben auch in ihren Büchern und Biografien geben dann diese Marketinggenies bereitwillig ihre Geheimnisse weiter, und so möchte dann jeder Student der Betriebswirtschaftslehre oder jeder IT-Nerd mit diesen Erfolgsrezepten aus erster Hand der nächste Steve Jobs werden. Wir erfahren also in der Regel nur etwas über die Geschichte der Sieger, denn, wie es Daniel Kahnemann in seinem wirklich lesenswerten Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ einmal formulierte: „Verlierer schreiben keine Ratgeber“. Dabei ist es aber – gerade in der Ära des modernen, onlinebasierten und datengetriebenen Marketings – oftmals viel wichtiger, die Rezepte des Scheiterns zu kennen, um Kardinalfehler zu vermeiden und Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg rechtzeitig zu erkennen. Wir beschäftigen uns aber lieber mit einem kleinen Ausschnitt der Wirklichkeit, den Siegern, als sinnvoller Weise mit der Grundgesamtheit, nämlich den Siegern und Verlierern, um unsere Entscheidungen zu treffen oder zu hinterfragen. Bekannt ist dieses Phänomen unter dem Begriff „Survivorship Bias“, erstmals beschrieben durch den Mathematiker Abraham Wald.

10 Denkfehler im Marketing: Warum Tradition kein Geschäftsmodell ist… – Induktionsfehler

von Fred Geiger

Der Schwerpunkt meiner Seminare ist das, was ich gerne als Marketinginnovation bezeichne: ich bin Anhänger der Digitalisierung der Marketingarbeit und das in aller Konsequenz. Diesen Standpunkt vertrete ich bisweilen vielleicht auch etwas zu messianisch, sehr emotional und immer mit aller Leidenschaft. Nach einem zweitägigen Seminar fühle ich mich dann oft wie ein Marathonläufer nach 42 km – erschöpft, aber eben auch „im flow“, wie es meine Softskillkollegen nennen würden. Manche Teilnehmer hingegen, wirken durchaus bedrückt und ich suche dann auch häufig das Gespräch mit ihnen. Meist treffe ich dann auf folgende Gefühlslage: der Teilnehmende hat viel Neues mitgenommen, nicht nur von mir, sondern vor allem auch im Austausch mit anderen Teilnehmenden: was im Marketing jetzt und in naher Zukunft möglich ist, welche dramatischen Umbrüche bevorstehen und was sich auch im eigenen Unternehmen verändern muss. Aber sie/er verlässt das Seminar mit dem unguten Gefühl, dass man diese notwendigen Veränderungen bei sich nicht durchsetzen kann, obwohl man vielleicht sogar als Abteilungsleiter/in fungiert. Ganz häufig stellt sich dann heraus, dass die oberen Führungskräfte des Unternehmens zwar abstrakt Veränderungen wünschen und wollen, dafür auch Mittel verfügbar machen (wie zum Beispiel auch das Geld für Personal und Seminare), dann aber doch den Schritt „über den Rubikon“ meiden und/oder Mitarbeiter daran hindern diesen zu tun. Gründe dafür gibt es viele, aber nur in den seltensten Fällen sind es eine mangelnde intellektuelle Kapazität, Wissenslücken oder fehlendes persönliches Format der ersten oder zweiten Führungsebene. Ein wesentlicher und ganz banaler Grund, warum sich Führungskräfte mit „dem Neuen“ oft so schwer tun, ist der Induktionsfehler – ein Phänomen, das einerseits im täglichen Tun schwer durchschaubar ist und andererseits sehr häufig auftritt.

10 Denkfehler im Marketing: Warum wir uns so schwer tun, innovativ zu sein – Similarity Bias

von Fred Geiger

Similarity Bias

Zwei bekannte deutsche Sprichworte widersprechen sich ja diametral. Das eine lautet „Gegensätze ziehen sich an“, das andere „Gleich und Gleich gesellt sich gern“. Aus der Soziologie und der  Psychologie wissen wir aber, dass nur die Richtigkeit des zweiten wissenschaftlich beweisbar ist. So sind die Scheidungsraten bei Paaren, die einen ähnlichen Hintergrund haben (Alter, soziale Klasse, Bildung, Attraktivität etc.) deutlich geringer, als bei Ehen, wo es große Unterschiede zwischen den Partnern gibt. Lothar Matthäus kann ein Lied davon singen. In Unternehmen mit geringerer Diversity ist das Konfliktpotenzial deutlich kleiner, als in Organisationen mit großer Spreizung in Sachen Alter, Geschlecht, Ausbildung oder ethnischer Herkunft. Eine durchaus unbequeme Tatsache ist auch, dass  Rassismus und die Ablehnung des Unbekannten dem Menschen quasi „in die Wiege gelegt“ ist, weil schon in der Steinzeit die Zuwanderung eines fremden Clans in die Nähe unserer Höhle eine handfeste Gefahr für unser Überleben bedeuten konnte. Waren wir doch jetzt gezwungen die überschaubaren Ressourcen, die bislang ausschließlich unserem Stamm zugänglich waren, seien es die Beeren und Früchte, das Feuerholz oder die wenigen erjagbaren Mammuts, mit anderen zu teilen. Das Fremde, das Neue, das Andere haben wir deshalb immer als Bedrohung wahrgenommen. Kein Wunder also, dass Donald Trumps „America first“-Ideologie bei der Mehrheit der US-Wähler verfangen hat oder warum die Briten mehrheitlich für den Brexit gestimmt haben.

10 Denkfehler im Marketing: Warum viele Erfolge im Marketing bloßer Zufall sind – Outcome Bias

von Fred Geiger

Outcome Bias

Der Arbeitsmarkt in Deutschland ist geprägt durch den Glauben an eine „Meritokratie“, d.h. wir sind überzeugt davon, dass Menschen im Job dadurch aufsteigen, dass sie nachweisbare mit ihrer Person verknüpfbare und messbare positive Ergebnisse erzielt haben und die Basis hierfür wiederum eine profunde theoretische Ausbildung an verschiedenen bekannten internationalen Universitäten in der Regel gepaart mit einem Doktortitel ist. So werden Sie in Vorständen bundesdeutscher Aktiengesellschaften fast ausschließlich Männer finden (denn Frauen werden nach wie vor systematisch benachteiligt und erreichen allenfalls im Personalwesen Spitzenpositionen), die  promoviert haben oder zumindest Spitzenexamina einer renommierten Topuniversität im Lebenslauf aufweisen können. Eine solide gewerbliche oder kaufmännische duale Berufsausbildung als einzige Grundlage, ein Studium an einer Provinzhochschule und damit geradewegs in den Vorstand eines DAX-Konzerns? Eher exotisch, da muss man schon Josef Käser aus der bayerischen Provinz mit einem Studium an der Fachhochschule in Regensburg als Gegenbeweis bemühen – heute Vorstandsvorsitzender des Siemens Konzerns. Und auch er nennt sich dann doch lieber „Joe“ – ob er damit seinen Vornamen auf internationaler Ebene für seine Gesprächspartner leichter aussprechbar machen will oder ob es ein Versuch ist seine Herkunft aus der tiefsten Oberpfalz zu camouflieren, kann ich dabei allerdings nicht beurteilen. Dass „Arbeiterkinder“ in den Führungspositionen der Wirtschaft nach wie vor beschämend unterrepräsentiert sind, sei da nur am Rande erwähnt.Wir glauben vielmehr, dass eine vor der Karriere absolvierte brillante akademische Ausbildung quasi den Erfolg der Führungskraft produziert, dass “book-wise” viel wichtiger ist als “street-wise”.

10 Denkfehler im Marketing: Warum Einfalt manchmal besser ist als Vielfalt… – Überdiversifizierung

von Fred Geiger

Überdiversifizierung

Mischkonzerne werden von Aktienanalysten von je her mit Argwohn betrachtet und mittels „Konglomeratsabschlag“ auch häufig niedriger bewertet. Gelehrt haben das die Aktienspezialisten 250 Jahre Industriegeschichte, gelernt haben aus dieser Geschichte aber viele Unternehmenslenker offensichtlich nicht.

Michael Porter, der vielleicht bedeutendste und zugleich auch einflussreichste Denker im Bereich „Unternehmens- und Marketingstrategien“ nach dem zweiten Weltkrieg, hat in seinem Klassiker „Wettbewerbsstrategien“ erkannt, dass der bedeutendste Erfolgsfaktor von Unternehmen tatsächlich die Größe ist: einerseits sind es tatsächlich die großen marktführenden Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind. Für Porter als US-Amerikaner natürlich gemessen am Profit, der Eigenkapitalrentabilität (ROE). Andererseits sind es laut Porter aber auch relativ kleine Unternehmen, die über lange Zeiträume renditestark sind. Diese wiederum unterscheiden sich fundamental von den „Großen“, vor allem im Managementstil und in den  Marketingstrategien.

Die „Kleinen“ sind entweder extrem fokussiert auf einen einzigen Markt, der für Großunternehmen nicht attraktiv ist (Nischenanbieter) oder ihr Erfolg basiert auf einer Spitzenstellung, was Marke und/oder Technologie anbelangt und zwar in einem spezifischen Markt (Spezialisten). Porter stellt dies in einem der bekanntesten Schaubilder der jüngeren Wirtschaftsgeschichte dar – der nach ihm benannten Porterkurve:

10 Denkfehler im Marketing – warum der Grundsatz „gemeinsam sind wir stärker“ im Marketing nicht gilt…

von Fred Geiger

Als unverzichtbarer Bestandteil im Kanon der Softskills, die ein Mitarbeiter heute „matchen“ muss,  wird heute die Eigenschaft der „Teamfähigkeit“ von Bewerbern gefordert. Ganz unabhängig, ob es dabei um eine Ausbildungsstelle als Maurer, die Position des Entwicklungsingenieurs bei einem Maschinenbauunternehmen oder die eines Parteivorsitzenden einer im Bundestag vertretenen Partei geht – mangelnde Teamfähigkeit ist ein k.o.-Kriterium. Das Bild des „einsamen Wolfs“, des genialen, aber etwas verschrobenen Forschers oder das des im persönlichen Umgang eher schwierigen Firmenpatriarchen ist irgendwie aus der Mode gekommen. Gelten diese sozial eben etwas inkompatibleren Menschen in Zeiten der wirtschaftlichen Komplexität, der Globalisierung, der Work-Life-Balance und der Achtsamkeit (mit sich und anderen) doch als Auslaufmodell. Es fehle, so viele wohlmeinende Protagonisten der neuen Führungskultur, diesen Menschen an Produktivität und der Fähigkeit ihr Wissen der guten Sache vorbehaltlos zur Verfügung zu stellen. Der Patriarch ist der Ketzer des 21. Jahrhunderts, der linkische Forscher wird im smarten Weltkonzern erst gar keinen Job finden, geschweige denn Karriere machen und um die Teamarbeit tanzen die Verantwortlichen in den Unternehmen wie einst die Israeliten ums Goldene Kalb. Das Hohe Lied gehört dem Teamwork!

10 Denkfehler im Marketing – warum uns ein ausgeprägtes Selbstvertrauen in den Abgrund reißen kann…

von Fred Geiger

Carl von Clausewitz war ein preußischer Generalstabsoffizier zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Er lebte in einer Zeit großer Umbrüche: die französische Revolution, der Siegeszug der Revolutionsheere gegen die Fürsten Europas, der Aufstieg Napoleons, die katastrophale Niederlage der preußischen Armee bei Jena und Auerstedt gegen das napoleonische Heer, gefolgt vom Untergang des alten und der Erschaffung des neuen preußischen Staates, der gescheiterte Russlandfeldzug Napoleons (wo er nach seiner Entlassung aus dem preußischen Militärdienst auf russischer Seite kämpfte), danach die Restauration der alten Mächte – all dies hat er erlebt und zum Teil auch selbst gestaltet. Sein posthum (Clausewitz starb 1831 an der Cholera) erschienenes Buch „Vom Kriege“ ist ein Standardwerk der militärischen Strategie und der politischen Lehre, geschrieben in einer Zeit fundamentaler gesellschaftlicher wie politischer Umbrüche, die der heutigen erstaunlich ähnelt.

Clausewitz gilt auch heute noch als der vielleicht bedeutendste Militärstratege der Weltgeschichte und er beschrieb wohl auch als Erster den Zusammenhang zwischen Politik, der hohen Kunst der Diplomatie und der Führung brutaler und rücksichtsloser Kriege. Seinem Buch entstammt zum Beispiel der Satz „Krieg ist eine bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“. Wenn wir Marketing als ein politisches, vielleicht auch ein wenig als militärisches Spiel begreifen, kann uns dieser zeitlose Klassiker (der allerdings im Original nur schwer verdaulich ist, weil er sich einer komplizierten altertümlichen Sprache bedient) wirklich helfen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und fundamentale Fehler zu vermeiden.

10 Denkfehler im Marketing Management Teil II

von Fred Geiger

Die Niederlande waren im 17. Jahrhundert die führende Handelsmacht in Europa und eroberten sich mit Glück, Geschick und Brutalität ein veritables Kolonialreich. Bizarr daran war übrigens, dass diese Gebiete, z.B. das heutige Indonesien, Südafrika (Kapkolonie) oder Sri Lanka (Ceylon), nicht etwa Kolonien der Niederlande waren, sondern sich im Privatbesitz befanden – sie unterstanden der VOC (Vereinigten Ostindischen Compagnie), übrigens die älteste Aktiengesellschaft der Welt. Die VOC schuf in den von Ihnen verwalteten Ländern Handelsmonopole (zum Beispiel für Gewürze wie Zimt oder Muskat), in dem Sie die Waren nur auf eigenen Schiffen nach Europa transportierte und dort zentral in Amsterdam verkaufte. Um die Preise hoch zu halten, wurden dann auch schon einmal ganze Schiffsladungen mit Gewürzen verbrannt.

Monopolisiert war aber auch der Anbau: Muskat wurde auf großen Plantagen nur auf bestimmten Inseln angebaut, auf den anderen Inseln hingegen wurden Gewürzsträucher und –bäume radikal ausgerottet. Nachdem die VOC durch die politischen Wirren und durch Misswirtschaft in der napoleonischen Zeit zugrunde ging, übernahm das Königreich der Niederlande die Konkursmasse der VOC und auch die damit verbundenen Schulden und Probleme. Ein dramatisches ökologisches wie ökonomisches Problem, waren die Monokulturen in den Kolonien, die ja geschaffen wurden, um Anbaumonopole zu erreichen. So konnte die Bevölkerung in den nunmehr niederländischen Kolonien, weil nur Gewürze angebaut werden durften, die eigene Lebensmittelversorgung nicht sichern, was immer wieder zu Aufständen führte.

10 Denkfehler im Marketing Management Teil I

von Fred Geiger

In den USA steht das Wort „Edsel“ sinnbildlich für einen Megaflopp in Sachen Marketing. Gilt dieses Fahrzeug von Ford doch als eines der grandiosesten Missgeschicke der Marketinggeschichte. Aber desaströse Fehlentscheidungen sind im Marketing sehr viel häufiger, als man gemeinhin annimmt, nur werden wir leider von den Erfolgsgeschichten kommunikativ dominiert. Dadurch erhalten wir ein irreales Trugbild, das es uns schwer macht, die rational richtigen Entscheidungen zu treffen. Wir gehen immer wieder einer hinterhältigen Fata Morgana auf den Leim, die uns manchmal sogar am richtigen Denken hindert.

Warum das so ist? Menschen wollen einfach Erfolgsgeschichten hören, Menschen wollen sich Ihrer Entscheidungen und Ihrer gewählten Strategien sicher sein, Menschen wollen Ihr Weltbild störende Gedanken ausblenden und Menschen neigen in Ihrem Streben nach Harmonie zum Opportunismus.

Einige Beispiel gefällig: Welcher Uniprofessor im Fach Marketing will schon den Hörsaal einem Loser zur Verfügung stellen, der einen Nachmittag über seinen grandiosen Misserfolg referiert, wenn man doch alternativ den smarten Hipster von diesem schicken Berliner Start-Up einladen kann, der das Audimax füllt und dort nicht nur über seine geniale Idee, sondern auch über seine tollen unternehmerisch denkenden Mitarbeiter und die kostenlose Cafeteria seiner Dotcom-Firma mit der selbstverständlich veganen Speisekarte berichten kann? Am Ende besteht der Praxisbezug des Marketingstudiums aus einer wahllosen Aneinanderreihung solcher Erfolgsgeschichten.

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2

Komplexe Marketingprojekte managen – Schritt 2: Kritische Erfolgsfaktoren von Marketingprojekten

von Fred Geiger

In vielen Unternehmen gelten Marketingprojekte als wenig planbar und chaotisch. Verschiedene Untersuchungen, u.a. von Beratungsunternehmen wie Proudfoot und der Boston Consulting Group, bestätigen auch leider eindrucksvoll dieses vermeintliche Vorurteil. Ursachen warum es ausgerechnet im Marketing mit dem Management von Projekten einfach nicht klappt, gibt es wie immer sehr viele. Schauen wir uns doch einmal die aus meiner Sicht wichtigsten etwas genauer an:

Ein wichtiger Treiber für das überdurchschnittlich häufige Scheitern von Projekten im Marketing sind sicher die vielen äußeren Abhängigkeiten, denen die Marketingarbeit naturgemäß unterliegt – seien es sich ständig und sehr dynamisch verändernde Marktbedingungen, der dann doch unberechenbare Verbraucher oder immer wieder neue Forderungen vom Controlling, der Technik, dem Vertrieb oder den Vertriebspartnern.

Der andere Grund ist in den handelnden Personen im Marketing selbst zu suchen: es fehlt den meisten Marketingleuten schlicht die Ausbildung und/oder die Erfahrung für die Durchführung komplexer Projekte. Hinzu kommt, dass die meisten Softwarelösungen für Projektmanagement auf  Marketingprojekte nur schwer übertragbar sind und deshalb nur suboptimal funktionieren.

Aber beschäftigen wir uns nicht damit „wie es nicht geht“, sondern beleuchten wir diejenigen Faktoren, die Marketingprojekte inhaltlich, finanziell und zeitlich erfolgreich machen. Aus meiner Erfahrung heraus sind dies: